Продвижение работников вверх по служебной лестнице является очень часто источником потенциальных конфликтов в коллективе. Эта вероятность удваивается, когда более молодые работники «перепрыгивают» через старших коллег по возрасту. Вам не избежать вопросов, когда Вы будете продвигать молодого «вундеркинда» вверх по административной лестнице.

Несмотря на видимую простоту управленческого решения, любому руководителю, если он серьезно относится к своим обязанностям, принимать решения по продвижению подчиненных непросто и следует рассматривать множество факторов. Кто достаточно компетентен? Кто надежен? Кто более ответственен? Кто может видеть детали и всю картину в целом? Кто действительно поведет за собой, а не будет только наказывать и подталкивать? Кто действительно разделяет Ваши идеи? И вот здесь наступает черед последнего, но деликатного вопроса: когда ясно, что ветераны с 20 летним опытом не проходят по Вашим параметрам, как отвечать на их обиженные вопросы без вступления в конфликт с их эго. Разберем несколько сценариев ситуации.

Сценарий 1: Я долго ждал своего часа, не считаете ли Вы, что теперь моя очередь?

После многих лет самоотверженной и тяжелой работы, Ваш ветеран считает, что теперь его очередь быть вознагражденным путем продвижения. Он досконально знает нижние этажи компании, имеет быструю реакцию, неоднократно подстраховывал Вас в случае Ваших неверных решений и тяжелых ситуаций. Вы оба считаете, что «должны» ему, но, несмотря на это, решили продвинуть 25 летнего менеджера по продажам. Более старший по возрасту сотрудник спрашивает Вас, почему сейчас не его очередь на продвижение.

Какой Вы дадите ему ответ, напрямую связан с качеством его работы в ближайшие месяцы или годы. Примиритесь с мыслью, что ни один из Ваших ответов, не уменьшит удара по его чувствам, но этот ответ может или увеличить или уменьшить во времени продолжительность этого удара. Ваш обиженный сотрудник может увязать на основе Вашего ответа свои эмоции и тем самым успокоиться, или он выловит в Ваших словах что-то, что позволит ему доказывать Вам, что Вы сделали ошибку, или он просто разозлится на основе Ваших слов. В любом случае Вам надо отвечать и наилучшей стратегией ответа является подведение расстроенного работника к общим причинам, почему Вы выбрали другого кандидата на продвижение. Вот несколько подходов к данному диалогу:

«Я знаю, что Вы работали со мной долгое время, и Вы хорошо справлялись со своей работой. То же самое я могу сказать и о других кандидатах на продвижение. Я не кривлю душой, когда говорю, что представляю то, что Вы сейчас чувствуете, ибо я попадал в подобную ситуацию тоже. Но никто из нас не имеет место в очереди за должностью. Назначение на административную (руководящую) должность не является тем вознаграждением, которое компания платит за исключительный труд. Кандидат, которого мы выбираем, имеет лучшие квалификационные показатели для данной административной работы».

«Человека, которого мы выбрали для продвижения, назначен не только из-за своих прошлых успехов и тех усилий, которые он прилагал на предыдущей работе. Когда мы принимали Вас на Вашу должность, мы не исходили из того, что теперь Ваша очередь. Вас наняли на данную работу, так как Вы были лучшим из всех кандидатов. Точно также мы поступили и при заполнении данной руководящей позиции».

«Руководящая должность не является специальной наградой за хорошую работу. Вы работаете очень хорошо, и отражением нашего признания Вашей работы являются все те формы гарантий и компенсаций, которые Вы сейчас имеете. Данная руководящая должность является очень важной для нашей повседневной операционной деятельности, и мы выбрали человека, чьи способности наиболее подходят под данные должностные обязанности».

Только время и принятие неизбежности позволят Вашему ветерану преодолеть свое разочарование. Здесь справедлива старая мудрость: «Независимо от того, как плохо ты себя ощущаешь, эти чувства не могут продолжаться вечно». Впрочем, это относится в равной степени и к положительным эмоциям.

Сценарий 2: Почему я должен продолжать много работать? Что это мне дает?

Это довольно риторический вопрос, требующий, тем не менее, мудрого ответа от менеджера. На первый взгляд, руководитель, исповедующий жесткий стиль управления может ответить, что причины очевидны: не будешь много работать – вылетишь. Но если посмотреть глубже, то данный вопрос в большей степени атакует систему, которая не вознаграждает заслуженных работников (на взгляд этих работников). Руководитель, столкнувшись с такой ситуацией, должен реагировать в двух направлениях: по факту возможного желания снизить качество работы и в эмоциональном аспекте. Вот возможный сценарий данной реакции:

«Мне неизвестны те красивые слова, которые могут удовлетворить Вас. Каждый из нас имеет различные причины много работать. Я это делаю, для того, чтобы видеть результаты своего труда - и я делаю это самостоятельно, а не потому, что это мне кто-то говорит. Да у меня работа и я получаю деньги за свой труд и это важно для меня. Но я много работаю также и по своему желанию и я надеюсь, что у Вас присутствует та же деловая этика».

Сценарий 3: Как Вы могли меня обойти, если я знаю в десять раз больше, чем он (она)?

С таким заявлением трудно не согласится. Большинство ветеранов компании знают все ходы и выходы организации. Они также имеют хороший контакт с важными клиентами, стояли у истоков разработки продуктов и технологий.

В такой ситуации не рекомендуется дебатировать не тему сравнения объемов знаний или любых других параметров кандидата. Это слишком субъективный вопрос и только стимулирует напряженность обстановки. Поэтому лучше идти по пути общих ответов и не скатываться в детали. Объясните Вашему ветерану, что данный молодой работник был выбран, ибо он обладает наибольшим и наилучшим набором качеств, для данной работы, а не только потому, что он более знающий, по сравнению с остальными.

«Я не хотел бы сравнивать Вас двоих. Но Вы имеете право на прямые ответы. То, что Вас не назначили на эту должность, не означает, что Вы не представляете ценности для компании. Вы опытный работник и знаете свое дело. Наш выбор абсолютно не связан с объемом Вашего знания или незнания. Человек, которого мы продвинули, полностью соответствует данной должности в части знаний, образования, навыков, иными словами имеет лучшую комбинацию этих составляющих».

Сценарий 4: Это же несправедливо, Вы дискриминируете меня?

Здесь имеется очень тонкое различие между справедливостью процесса и справедливостью результата. Большинство решений по продвижению в принципе не могут быть «справедливыми». Один из двух кандидатов продвигается, а другой нет. С другой стороны сам процесс может быть справедливым, например все следуют установленным правилам, каждый имеет право представить себя и т.д. Ведет ли справедливый процесс, к справедливому решению? Только в голове лица принимающего решение. Но оскорбленный в лучших чувствах ветеран не воспримет Вашу логику. В этом случае Вам следует подчеркивать справедливость процесса и уходить в Вашем диалоге от субъективного понимания справедливости.

«Хотите, верьте, хотите, нет, процесс отбора был максимально открытым. Мы публично вывесили объявление о найме и требуемых параметрах должности. Мы действительно считаем, что наше решение справедливо, но часто принятие решения – есть выбор из двух альтернатив и это всегда несправедливо со стороны того, кого не выбрали. В любом случае хочу заверить Вас, что это был справедливый процесс, на выходе которого было хорошее решение».

Рассматриваемый аргумент несправедливости часто связан с аргументом дискриминации. Люди в возрасте часто ставят знак равенства между возрастом, знаниями и опытом. Хотя мы знаем, что человек может иметь 25 лет различного опыта и 25 лет моно - опыта. И здесь неизвестно что лучше, глубокий опыт может быть слишком узким. В данной огнеопасной ситуации лучше опять использовать «общий подход», чем ударяться в специфику.

«Только потому, что человек моложе, чем другие кандидаты, не означает автоматически, что он неспособен выполнять данную работу из-за своей молодости. Справедлива и оборотная сторона, - только потому, что человек в возрасте, это не значит, что он неспособен выполнять работу. И в том и в другом случае возраст не имеет значения для наших решений по отбору и найму. Что мы учитывали, - комбинацию знаний, навыков и способностей».

Мы рассмотрели несколько вариантов защиты Ваших решений по продвижению более молодых работников. Во всех вариантах использовался подход с позиций «общих слов». Этот подход позволяет уменьшить вероятность дальнейшего «зондирования» руководителя со стороны обиженного ветерана, и, в конечном счете (хотя это не очень актуально сейчас для СНГ) снизит вероятность юридического оспаривания решения по продвижению в судебных инстанциях.