Вениамин Марковский , журнал Top - Manager

Следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его.

Никколо Макиавелли

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства. На Западе сформировалась и интенсивно развивается новая дисциплина Change Management (управление изменениями).

Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:

1. Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.

2. Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.

3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric , AT & T , IBM , на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макроэкономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса.

Поэтому часто случаются ситуации, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предыдущий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.

Осуществление организационных изменений – это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний.

Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.

1.1. Сопротивление переменам и методы его преодоления

Большая часть высших руководителей забывает важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление изменениям неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его труднее выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Существует две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен сотрудник проходит через следующие этапы своего отношения к ним:

1. Неинформированный оптимизм

2. Информированный пессимизм

3. Проверка

4. «надеющийся» реализм

5. информированный оптимизм

6. стабильная рабочая база

Эту модель можно сравнить с моделью отношений в благополучной семье.

В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:

1. Шок

2. Отрицание

3. Злость

4. Торговля

5. Депрессия

6. Проверка

7. Принятие

Необходимо понимать, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.

Типы негативного отношения	Как с ними работать
Рациональный: · Непонимание деталей плана, · Уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, · Неверие в эффективность перемен, · Ожидание негативных последствий.	· Объяснить план с большей ясностью и более подробно · Описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была бы начата · Вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений · Создать действующую снизу вверх программу реорганизации систем и процессов
Личный: · Страх потери работы · Беспокойство по поводу будущего · Обида на критику, получаемую в процессе перемен · Страх вмешательства со стороны руководства	· Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого · Представить планы по улучшению, которые сотрудники с большей вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими · Принять ответственность за прошлые неудачи · Представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды от грядущих изменений
Эмоциональный: · Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, · Недостаток вовлеченности, · Апатия к инициативам, · Шок, · Недоверие к мотивам, вызвавшим перемены.	· Показать на примерах, почему старые способы больше не работают · Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен · Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца · Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс · Быть полностью искренним и ответить на все вопросы

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление изменениям, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 году книги Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпораций» тысячи компаний в разных странах пытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen & Hamilton , анализируя причину провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Джеффри Беннета утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах:

· Процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив.

· Реинжиниринг игнорирует то, что есть и концентрируется на том, что должно быть.

· Стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц).

· Имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг – это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении).

· Существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада в будущую модель (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы)

· Существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватить все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить.

· Системы оплаты труда, если они вообще упоминаются, рассматриваются как способ вдохновления людей на следование новому процессу, а не как часть общего замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения.

· Путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Джеффри Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а может, даже и лучше) чем внедряемый процесс. Обе эти формы обманываний представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

В 1979 году Джон Коттер и Леонард Шлезингер опубликовали статью, в которой предложили таблицу, описывающую достоинства и недостатки различных стратегий осуществления изменений.

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений	Может потребовать много времени, если участники организуют не то изменение
Помощь + поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры + согласие	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим способом решения проблем сопротивления	Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое внедрение изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

1.2. Идеология перемен

Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию О, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Следует отметить, что жесткие стратегии, основанные на теории Е, в силу постоянного давления финансовых рынков, более распространены в американских компаниях, тогда как большая часть компаний Азии и Европы в силу исторических и культурных особенностей предпочитает использовать мягкие методы, основанные на теории О.

Возникает естественный вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?

Майкл Бир и Ниттин Нориа, специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягким методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, это удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать эти методы в чистом виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей корпоративной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру.

С момента опубликования этой статьи прошло около 20 лет. За это время практика организационных изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эти идеи привлекают своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что эти методы требуют больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для осуществления высококлассны специалистов и никогда не дают отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.

1.3. Типичные ошибки при осуществлении перемен

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями

3. Недостаток видения

4. Недостаточная передача видения сотрудникам компании

5. Не убираются препятствия для нового видения

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед

7. Победа объявляется слишком рано

8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре

Во избежание ошибок, Джон Коттер предлагает восемь последовательных шагов по изменению организации:

1.	СОЗДАНИЕ ОЩУЩЕНИЯ СРОЧНОСТИ · Необходимо изучить рынки и конкурентов · Необходимо определить и обсудить кризис, потенциальный кризис и основные возможности компании
2.	ФОРМИРОВАНИЕ МОЩНОЙ РУКОВОДЯЩЕЙ КОАЛИЦИИ · Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями · Необходимо вдохновить группу работать единой командой
3.	СОЗДАНИЕ ВИДЕНИЯ · Необходимо создать видение для того, чтобы изменения были направленными · Необходимо разработать стратегию для реализации видения
4.	ПЕРЕДАЧА ВИДЕНИЯ · Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегии · Необходимо обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции
5.	ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЙСТВОВАТЬ В СООТВЕТСТВИИ С ВИДЕНИЕМ · Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам · Необходимо изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение · Необходимо поощрять сотрудников, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия
6.	ПЛАНИРОВАНИЕ И ДОСТИЖЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ ПОБЕД · Необходимо планировать заметные улучшения в работе · Необходимо создавать эти улучшения · Необходимо признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к изменению
7.	КОНСОЛИДАЦИЯ УЛУЧШЕНИЙ И УГЛУБЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ · Необходимо использовать возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политики, не совпадающие с видением · Необходимо нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных осуществлять видение · Необходимо усиливать процесс новыми проектами, темами и агентами перемен
8.	ЗАКРЕПЛЕНИЕ НОВЫХ ПОДХОДОВ · Необходимо делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании · Необходимо развивать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность

1.4. Люди

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми личностными качествами, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. В компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих новое видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Кацебах ( Jon R . Katzenbach , “ Real Change Leaders ”, Random House , 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL (реальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

· RCL (другой часто используемый термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели.

· Обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде.

· Чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам.

· Любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки.

· Быстро осваивают новые знания и навыки.

· Не испытывают страха перед неизвестным.

· Умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий.

· Являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения.

· Спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством.

· Справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога.

· Обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По собственному опыту работы с компаниями, осуществляющим изменения, мы знаем, что именно дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимает разницы между обычным менеджером и RCL, делегирует ему необходимые полномочия и ожидает активных действий. Менеджер, не обладая качествами из приведенного списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения руководства и потерять работу демонстрирует активную деятельность и достигнутые результаты. Возникает вопрос, что делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?

Задумавшись о необходимости изменений, руководитель компании должен внимательно поискать потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим RCL после соответствующей подготовки? И, наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы, используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен, или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям и возможностям.

В работе российских компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным количеством RCL, совершая тем самым роковую ошибку №2 из списка Джона Коттера.