На пути к реальной системе оплаты по количеству и качеству труда

В англоязычной литературе по управлению персоналом в части оплаты труда одним из наиболее часто встречаемых словосочетаний является « performance management system ». К данному словосочетанию можно применить несколько видов перевода: система управления трудовой деятельностью, система управления производительностью труда и качеством работы и т.д. В понятие данной системы включается несколько составляющих, причем главными являются процедура оценки и аттестации, и решения по оплате труда конкретных работников. Теоретически постулируется, что эти две составляющих должны быть связаны между собой, хотя на практике это не всегда имеет место. В результате имеет место «провисание» этих двух составляющих и, как следствие, невыполнение этими двумя инструментами своих основных функций, - мотивирование персонала работать «не щадя живота своего». Иными словами, вместо того чтобы приложить максимум усилий для заработка повышения в окладе или часовой тарифной ставки, премий и т.д. персонал пассивно ожидает окончания оценочного периода и поступления очередного повышения в основной заработной плате. Когда же наступают тяжелые экономические времена и компании приходится замораживать повышения в оплате труда, вознаграждая только исключительную работу, подобное «нахлебничество» отрицательно влияет на мораль и производительность труда и может привести к фатальным последствиям.

В настоящей статье мы рассмотрим методы увязки системы оплаты труда и системы оценки и аттестации. При этом технологию оценки мы не будем рассматривать детально,- это тема отдельной статьи.

Внедряя систему оплаты труда, администрация компании преследует группу целей, помимо выплаты «чисто вознаграждений» за вложенный труд (по К.Марксу). Эти цели можно суммировать в следующем перечне:

· Обратить внимание персонала на стандарты производительности труда и выделить «хорошую» работу с позиций компании

· Решить мотивационные проблемы по мере их возникновения

· Признать и вознаградить позитивные результаты

· Минимизировать вероятность плохой работы

· Привлекать и удерживать хороших работников.

Но эти цели приходят в соприскосновение со вторым элементом цепочки- целями работников. Их тоже несколько:

· Безопасность и стабильность работы / должности

· Возможность продвижения материального и административного

· Во з можность саморазвития

Итак, две составляющих процесса. Но именно на администрации лежит основная ответственность за стыковку этих двух составляющих. Каким образом ? Ответы лежат на поверхности, но задайте себе вопрос, насколько данным аспектам уделяется внимание в Вашей организации.

· Система оплаты труда должна быть справедливой и конкурентноспособной. Естественно никто не бывает доволен до конца своей заработной платой. Но если работники считают что к ним относятся справедливо, значит подсознательно они рассматривают систему оплаты как справедливую.

· Система оплаты труда должна быть связана с системой планирования карьеры

· Должна быть установлена и положена на бумагу связь между уровнем оплаты труда и количеством и качеством труда

· Система материального стимулирования должна отражать не только усилия индивидуума, но и результаты работы команды.

Как видно из данного перечня проблема многоаспектна и любой из приведенных выше подпунктов предполагает оценку работника. Большинство компаний имеет данную оценку. Беда в том, что часто в практике эта оценка не мотивирует персонал на лучшую работу, причем это явление не имеет границ и является интернациональным. Корни данного явления можно сформулировать следующим образом:

· Система оценки не оценивает достигнутые результаты. Оценивается не сама работа, а поведение на работе

· Отсутствует связь между целями и мероприятиями стратегического плана на верхнем уровне и вытекающими из него целями и задачами конкретного работника, зафиксированными в конкретной должностной инструкции

· Система оценки построена таким образом, что наиболее видны те, кто «ближе к руководству»

· Система оценки основное внимание уделяет оценке работника, а не развитию работника

· Система оценки не связана с системой планирования карьеры

Результат,- потеря доверия к системе оценки и превращение ее в рутинную управленческую процедуру без видимых результатов.

Осознание руководством компании данных положений есть практически половина успеха. Другая половина лежит в конкретных шагах по координации системы оплаты и системы оценки. Мы рассмотрим эти шаги ниже.

1. Решение кто будет оценивать работника.

Существует две школы оценки. Первая предполагает проведение оценочного собеседования непосредственным руководителем оцениваемого. Плюсом данного подхода является хорошее знание этим руководителем работы подчиненного. Минусом данного подхода является нежелание непосредственного руководителя выступать в роли судьи, когда он целый год рука об руку работал с оцениваемым. Вторая школа оценки предполагает проведение оценки руководителем подразделения. Плюсом здесь является большая объективность при минусе- меньшем знакомстве с работой оцениваемого. В данной дилемме нет абсолютно правильного решения: выбор за администрацией.

2. Планирование даты оценочного собеседования.

Здесь тоже два подхода. Один предполагает установление аккордной даты оценки, когда все работники проходят оценку разом в конкретный период, например в январе. Плюсом данного подхода является его прямая связь с финансовым годом, быстрота по принципу «сделано и с плеч долой» и легкость сравнения результатов оценки с предыдущим годом по каждому работнику. Минусом данного подхода является большая вероятность формальности в оценке из –за загрузки начальника процедурой и распространения информации об уровнях подъема зарплаты, поэтому например 10-й сотрудник, заходя в кабинет начальника уже заранее знает на что можно рассчитывать.

Второй подход предполагает оценку в годовщину найма или назначения на должность. Его плюсом является равномерное распределение загрузки оценивающего. Подчиненные тоже любят такой подход, ибо их в этом случае рассматривают индивидуально, а не в общем потоке. Здесь также меньше вероятность утечки информации об уровнях подъема заработной платы. К минусам данного подхода следует отнести постоянную загрузку руководителей процедурой оценки в течение года. Если Ваше подразделение на строгом бюджетировании заработной платы, то некоторые руководители будут «придерживать» размеры повышения на вторую половину года боясь израсходовать бюджет. Какой подход выбрать (здесь тоже нет абсолютно верных решений), оно зависит от внутренней корпоративной культуры фирмы.

3. Соединение или разъединение процедуры оценки и обсуждения изменения заработной платы.

Здесь тоже нет идеальных решений. Плюсами объединения вопросов оценки и изменения заработной платы в одной встрече являются:

А) Это заставляет людей обращать внимание на производительность труда и качество работы. Руководство тем самым явно показывает, что признает и поощряет хороший труд.

Б) Наглядно показывает обязательства руководства вознаграждать тех, кто стремится к развитию и улучшению своих результатов

В) Экономит время, не нужно двух отдельных встреч

Г) Абсолютная ясность связи оплаты и производительности труда –качества работы

Д) Легче устанавливать цели перед работниками

Е) Способствует укреплению лояльности персонала

Но есть и недостатки данного объединения:

А) Если размер повышения зарплаты мал, трудно мотивировать персонал

Б) Руководители иногда попадают в положение извиняющихся за размеры повышения

В) Циклы найма не всегда совпадают с циклами оценки ,и тем более с циклами повышения зарплаты

Г) При прохождении одношаговой процедуры работник больше думает о повышении зарплаты и меньше об обсуждении путей улучшения трудовой деятельности.

В заключение о структуре обсуждений повышения заработной платы в процессе оценочного собеседования или после него(отдельная встреча).

1. Оцениваемые должны знать ценность на рынке своей должности, т.е. минимум, середину и максимум своей вилки. Подчеркиваем на рынке, а не только внутри организации. Это дает им лучшее понимание текущей ситуации и перспективы.

2. Оцениваемые должны знать свой статус в пределах вилки оклада-часовой тарифной ставки. Мы разработали для одного из наших клиентов простую таблицу, которую каждый руководитель показывает оцениваемому перед началом оценочного собеседования.

Вновь нанятые работники	Работники, находящиеся в процессе освоения должности и удовлетворительно выполняющие работу	Работники, деятельность которых превосходит качество и количество труда большинства	Работники, деятельность которых значительно лучше большинства других работников
Минимум вилки	Среднее значение вилки	Среднее значение вилки	Максимальное значение вилки

3. Способность компании платить. Персонал должен знать финансовые возможности компании из первых рук. Хуже всего когда коллектив начинает питаться слухами.