Е.Будинайте Доклад

В качестве примера взяты:

· сеть супермаркетов «Домовой» (г.Минск)

· сеть автозаправочных станций концерна «Несте» (Финляндия, Прибалтика, Санкт-Петербург), представляющих концепцию «АЗС + мини-супермаркет» , подчиняющихся всем основным принципам розничной торговли

1. Факторы материальной мотивации.

В течение сотен лет в отношениях «работодатель – наемный работник» применялся классический вид мотивации, названный методом «кнута и пряника», что подразумевает, в основном, систему различных доплат и удержаний, похвалы и административных санкций.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда.

Виды материального поощрения, рекомендуемые для торговых предприятий:

· Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система оплата труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада)

· Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае магазина рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж.

· Дополнительные выплаты нерегулярного характера – система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: рабочие, грузчики, водители).

Б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

В) практически НИКТО и НИКОГДА не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы материального стимулирования:

Действие	Зачем?
1. Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): · Должностные обязанности · уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений · наличие подчиненных · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы · кто будет оценивать работу?	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения
4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)
5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности	Достижение максимальной эффективности системы

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и торговых предприятий-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата продавцов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в магазине свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении оплаты труда продавцов, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

НЕ ДОПУСКАЙТЕ ОШИБОК!

· Не путайте рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование!!!!!!!

· Вознаграждая продавцов, не забывайте о других работниках магазина, прямо или косвенно участвующих в торговой деятельности (бухгалтера, счетоводы, кассиры, рабочие, грузчики, водители, эксперты, специалисты и др.)

· Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения!

· Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение!

· Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду!

2. Факторы нематериальной мотивации .

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что работники магазинов трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен (неоднократные случаи в «Несте», где стремление к наивысшему результату, непомерная степень ответственности «сжигали» начальников смен).

На психофизическое состояние работников магазина оказывает влияние и график работы. По данным кадрового агентства «Контакт» оптимальным для продавцов графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным хотелось бы привести :

Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника

(А.И.Кочеткова, «Основы управления персоналом», с.79)

Факторы психологического климата в организации	Удовлетворение потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться

· проведение систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов

· поддержка неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации

· обеспечение эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя

· поощрение достигнутых результатов

· делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий

· повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка)

· точное определение и реализация потенциала каждого работника

· проведение всевозможных «независимых» конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов магазина с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации КАРЬЕРНЫЙ РОСТ своих сотрудников. Этот метод настолько же эффективный, как и рискованный, требующий серьезного анализа и подготовки. Политика компании «Несте» практикует отказ от карьерного планирования в связи со сложностью оценки выдающихся способностей тех или иных сотрудников и боязнью, что, повысив, например, рядового продавца до начальника отдела, можно потерять высококлассного подчиненного, не приобретя квалифицированного руководителя. В основном, «рост» происходит за счет расширения круга обязанностей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, но повышением оклада (присвоение категорий). Результатом повышения в должности являются стихийные происшествия, связанные с высвобождением ранее занятых на данной должности, либо в связи с открытием дополнительной вакансии.

3. Командообразование

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

На первый взгляд, в случае с магазинами, где продавцы отвечают за независимые участки работы, сложно увидеть необходимость сплочения коллектива, однако принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в торговых предприятиях, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов невероятно высок.

Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны! Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

4. Корпоративная культура .

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации.

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

· Что вкладывает компания в понятие имиджа и репутации?

· Каковы приоритеты компании?

· На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры?

· Во что вкладываются финансовые ресурсы компании?

· Как измеряется эффективность работы всех систем организации?

· Каковы отношения компании с государством и обществом?

· Что ценит компания в своих сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Особенную роль играет корпоративная культура для организаций, имеющих торговую сеть. Понятие «сети» подразумевает, что, где бы территориально не находился магазин компании, какого бы ни был он размера, ПОСЕТИТЕЛЬ МАГАЗИНА ВСТРЕТИТ ОДИНАКОВО ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ и НАЙДЕТ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ТОВАРЫ, что и в любом другом магазине сети. Классическим примером подобной «сетевой» корпоративной культуры является сеть общепита «Мак Дональдс», в которой, путешествуя из страны в страну, клиент всегда получит одинаковый гамбургер за 1 минуту (пример приводится для компаний всех видов деятельности).

Продавец отдельного магазина является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.