Сегодняшние системы базовых выплат представляют собой не просто синоним «аванса» или «под расчет» в конце каждого месяца. Разработчикам систем оплаты необходимо учитывать переменные системы оплаты, такие как стимулирующие выплаты, безналичные вознаграждения, годовые премии и т.д. Налицо необходимость разграничения базовых выплат с одной стороны и гарантий и компенсаций с другой. Поэтому целью данной статьи является рассмотрение системы базовых выплат как некой процедуры, имеющие определенные этапы ее создания. Начнем с определений, ибо в русскоязычной литературе имеются другие термины – «основная и дополнительная заработная плата», не всегда однозначно воспринимаемые в рассматриваемом контексте.

Под базовой заработной платой, или базовыми выплатами понимается месячная, или полумесячная (в США и Западной Европе еще и недельная) выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентно способным. С другой стороны, стимулирующие выплаты – это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние, носят переменный характер.

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов. Первоочередными в списке стоят проведение анализа работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности).

Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда Вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т.е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь не оцениваются люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.

Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда, руководство компании, должно иметь письменный инструмент, для определения насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение. На основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т. е. проводится ее оценка. Она отражает вознаграждение, предлагаемое работнику от лица компании в обмен на его навыки. Если бы данный обмен был связан только с абсолютной ценностью (сравнение с тем, что платят в других компаниях), жизнь менеджеров была бы намного легче. В процессе развития компании возникают проблемы внутренней сопоставимости оплаты, ибо в человеческой натуре естественным является сравнение вознаграждений коллег по работе.

Существует ли неравенство в оплате, не является в данном случае вопросом. Реальной проблемой для компаний является то, считают ли работники свою оплату несправедливой в сравнении с другими работниками организации. Процесс сравнения имеет далеко идущие последствия, впрямую влияющий на мораль и мотивацию.

Целью оценки работ (должностей) является объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но это не единственные источники. Различные выплаты, которые компании предлагают своим работникам за работу в вечерние и ночные смены, переработки, работа в более тяжелых условиях и т.д., тоже являются важными факторами в определении уровней оплаты. Оценка работы играют важную роль не только как источник денежного вознаграждения, но и как параметр «статуса», что, в конечном счете, вопрос эмоций. По этой причине должны быть созданы условия, чтобы работники воспринимали систему оценки должностей как объективную и справедливую, а сам процесс документирования должностных обязанностей и ответственности как точный и непредвзятый. Существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный. Рассмотрим оба подхода.

Интегрированный подход к оценке работ – это самый старый и наиболее простой метод, наиболее приемлемый в условиях малого бизнеса. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Чаще всего он основывается на мнении специалиста по управлению персоналом компании, или того, кто владеет или руководит бизнесом. Лицо, оценивающее работу или должность, просто объявляет, что работа А, ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не установлена иерархия последних. Данный вариант интегрированного подхода получил в литературе название метода упорядочивания. Естественно, что число должностей при использовании данного метода должно быть управляемо, и оценивающий должен быть хорошо знаком с каждой работой (должностью). Рассматриваемый метод, устанавливает относительную иерархию работ, но, сам по себе, не определяет ставки оплаты. Данный вопрос возникает, когда владелец малого бизнеса определяет:

· Что я должен платить?

· Что я могу позволить платить?

· Как я буду платить в сопоставлении должностей?

Ответы на первые два вопроса могут быть простыми для руководителя компании, но не обязательно для работника А, который получает значительно меньше, чем работник Б. Третий вопрос становится наиболее важным при расширении компании, т.е. увеличении количества работников и разнообразия должностей. Компании начинают ощущать, что им необходим более систематический подход к соотнесению ценности должностей в части их оплаты.

Метод рыночного ценообразования – еще один пример интегрированного подхода к оценке работ (должностей). В этом случае, ставки оплаты устанавливаются впрямую с учетом ценности должности внутри организации. Выбираются образцы должностей (чаще всего наиболее распространенные в организации) с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Затем эти образцы оцениваются по рынку и рыночная цена должности становится контрольной точкой, или серединой вилки должностного оклада (часовой тарифной ставки) по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной контрольной точки. Определив лаг подъема окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.

Данный метод также хорошо работает, при ограниченном штатном расписании. Однако при его использовании трудно полностью соблюсти справедливость внутренних соотношений в оплате. Так как в основе метода лежит утверждение рынка об относительной ценности работ (должностей), все переменные в оплате (недостаток рабочей силы, соответствие выбранных образцов должностей «рыночным» должностям и т.д.), вступают в игру. Добавьте сюда поправки в оплате мужских/ женских работ, географические поправки, и вы увидите относительную точность данного метода. Рынок оплаты определяет конкурентные уровни, но компании также должны заботиться о справедливом уровне оплаты.

Перейдем ко второму подходу в оценке работ (должностей) – факторному. Этот подход является своеобразным ответом на слабости первого подхода, а также вызван необходимостью оценки должностей в более крупных организациях. Суть данного подхода заключается в том, что отбирается несколько факторов, которые организация считает важными элементами (составляющими), присутствующими во всех работах (должностях) внутри организации. Затем каждая работа сравнивается по этим факторам. Работы с большим кумулятивным наполнением оцениваются выше.

Наиболее распространенным методом в этом подходе к оценке является метод очков. Если его грамотно применять, то можно достичь высокой степени объективности в оценке работ (должностей) компании. Типичный метод очков включает в себя факторы и уровни. Факторы, это общие, относительно абстрактные качества, которые относятся ко всем видам работ (должностей), например знания и навыки, усилия, ответственность и условия работы. Уровни – это средства описания факторов в терминах очков. Например, типичным примером фактора может быть «Контакты». Под этим понимается очные и телефонные диалоги с людьми, не входящими, в прямую иерархию к данной должности. Если пояснить данный термин глубже, а это делается в пакете разрабатываемых инструкций по применению метода, то в описании контактов можно применить:

· Цель контакта (обмен информацией, против трудных переговоров).

· Уровень контакта (первые лица, против продавцов продуктов и услуг в других организациях).

· Частота контакта (постоянный, против периодического).

Каждый фактор описывается несколькими уровнями, каждому из которых придается определенное количество очков. Ниже приведен пример подобного описания.

Контакты

Данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна)

Уровень	Описание уровней	Очки
1	Должность предполагает минимум коммуникации с персоналом вне своего подразделения. Обрабатываемая информация стандартна	10
2	Должность предполагает коммуникацию с персоналом вне и внутри компании. Обрабатываемая информация стандартна	30
3	Должность предполагает контакты с людьми вне и внутри компании, а обсуждаемые вопросы требуют знания политик, процедур и используемых методов работы	60
4	Должность предполагает постоянные контакты с людьми вне и внутри компании, требующими высокой степени дипломатии, знаний и методов работы, а последствия этих контактов могут существенно повлиять на финансовое и производственное состояние фирмы	120

Оценивающий должен решить, какой уровень наилучшим образом описывает должность, и назначить соответствующее количество очков. Суммирование очков по всем факторам дает общее количество очков по должности, на основе которого можно назначить ранг должности. Следует отметить, что, комбинируя факторы, назначая им различный вес, организации могут выделять те процессы и функции, которые более значимы для данной организации. При этом, применяя факторы, необходимо иметь ввиду следующие правила:

· Набор факторов должен наиболее полно описывать все должности компании.

· Факторы должны взаимно исключать друг друга и не пересекаться.

· Факторы должны быть устойчивы к субъективным предубеждениям.

Хотя тема выбора метода оценки работы (должности) и важна для компании, не менее важно как этот метод доводится до работников. Их необходимо убедить в том, что их должности оцениваются справедливым путем. В этой связи формирование комитета по оценке должностей – является хорошим подходом в решении данного вопроса. В него должны входить представители разных уровней компании. Помимо чистого анализа фактических оценок должностей, комитет осуществляет контроль за процедурой оценки в организации, на предмет точности и объективности.

Примиритесь с мыслью, что хотя процесс оценки работ (должностей) объективен, Вы никогда не сможете удовлетворить всех. Руководству надо быть готовыми к возможным внутренним конфликтам. Ориентация на открытую коммуникацию, простота системы, концентрация на ценности должности, а не работника его выполняющего – вот ключи к успеху внедрения системы оценки работ (должностей).