Что делают в сегодняшних системах управления менеджеры по управлению персоналом?
Какую роль они играют в своих организациях? И где функция
оплаты труда стыкуется с системой управления персоналом? Ответы на
эти вопросы, изменились существенно, за последние 25 лет. От общественного
деятеля (организатора пикников, слушателя жалоб) и простого фиксатора кадровых данных,
менеджеры по персоналу постепенно переходят в разряд равноправных членов управленческой
команды, составляющей основу верхнего звена управления компанией. Это не приняло
еще повсеместный характер, но сдвиги видны и очевидны. Однако, что
является триггером данных изменений? Компании СНГ постепенно переключаются от
чисто производственных, на ориентированных на клиента. Это происходит болезненно, медленно,
часто с попытками вести двойную арифметику в философии управления, но
это происходит. Представители класса новых собственников, пусть пока интуитивно в
большинстве своем, начинают понимать, что для того, чтобы быть гибкими,
и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору
и найму лучших людей. Переключение на философию компании, ориентированную на
клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом
компании. Иными словами отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и
повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в
разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления. В
малом бизнесе, задачи управления персоналом чаще всего являются компетенцией первого
руководителя или линейного руководителя. Эти руководители, которые ранее были наставниками
или друзьями своих подчиненных, становятся перед лицом вынесения суждений по
результатам работы последних. Данный фактор вызывает большие трудности морального порядка,
иными словами создает проблему адаптации первых руководителей к их новой
миссии в контексте управления персоналом. Эта миссия многоаспектна (рис. 1)
и не все линейные руководители в состоянии справиться с ее
реалиями. 
Оплата труда является одним
из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальная и моральная мотивация персонала
в последние годы принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию
нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных
выплат и путевок на курорты от лица компании. Программы оплаты
труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают
удовлетворять администрацию многих компаний СНГ. Низкая эффективность этих программ определяется
рядом причин: · Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала
фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты
их работы. · Секретность оплаты. Работники должны принимать на
веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе
результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам
и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения,
никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы
оплаты. · Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно
связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы
хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве
случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию
персонала. При такой ситуации персонал компании начинает тяготиться установленными
системами оплат, ибо они слабо признают их персональные усилия и
замыкаются на стоимости жизни – уровне инфляции. Работодатели, также без
энтузиазма рассматривают данные системы оплаты, ибо последние слабо связаны с
бизнес – целями вдоль всей организации. Независимо от того, что
происходит с доходами компании, затраты на оплату труда растут с
заранее прогнозируемым интервалом, а когда невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости,
начинаются сокращения. Данный феномен подрывает лояльность работников и ведет к
атмосфере цинизма и недоверия в компании. Однако каковы должны
быть в этом контексте основные принципы эффективных программ оплаты труда?
Мы указали ранее недостатки существующих систем, которых следует избегать. С
другой стороны, каковы должны быть шаги менеджмента компании для достижения
успеха? Несколько лет назад наша компания принимала участие во внедрении
системы оплаты труда, крупной производственной компании США в области высоких
технологий в г. Хьюстон, штат Техас. Руководство компании решило сформулировать
принципы системы оплаты труда и цели разрабатываемой системы. Обе эти
составляющие были зафиксированы в политике по оплате труда, разработанной группой
стратегического планирования компании. С разрешения нашего клиента мы приводим фрагмент
данной политики, а также вопросник, который был роздан всем работникам
компании для анонимного заполнения. Именно результаты обработки данного вопросника явились
основой для формирования указанной политики в области оплаты труда.
К чему мы идем: · Оплата на
5% выше рыночных ставок · Поддержание соотношения окладов к
гарантиям и компенсациям в размере 70/30 · Стимулирование расширения
должностных обязанностей и компетентности персонала для удовлетворения потребностей работодателя и
работника · Справедливость в управлении системой оплатой труда
· Внедрение системы оплаты по результатам Недостатки существующей ситуации:
· Оплата производится не по рыночным ставкам ·
Система оплаты основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии
· Менеджеры не обучены системе оценки персонала ·
Отсутствует система оплаты по результатам Теперь приведем принципы разработки
системы оплаты труда, которые были зафиксированы в политике по оплате,
о которой мы упоминали ранее: Руководство компании решило,
что система оплаты труда разрабатывается для: 1. Внедрения
в организации системы «тотальной оплаты», для привлечения лучших и наиболее
квалифицированных работников. Тотальная оплата предполагает внедрение окладов, часовых тарифных ставок,
систем премирования и нематериального стимулирования. 2. Стимулирования выполнения бизнес
- целей компании путем оплаты по результатам. 3. Предоставления
ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании.
4. Предоставления информации о показателях трудовой деятельности в терминах
бизнес – целей компании. 5. Обеспечения справедливости в оплате
труда, открытого объяснения механизма работы системы и открытия каналов обратной
связи. 6. Письменной фиксации принципов оплаты. 7. Создания
системы гарантий и компенсаций на основе выбора, осуществляемого работниками.
Очевидно, что заложенные в систему оплаты принципы, предполагают творческий и
гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача – коммуникация
этих принципов, т.е. доведение их до персонала компании. Ни одна
система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации «не
купят» ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы оплаты и эта
задача ложится на менеджеров по персоналу. Работники компании должны понять
цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих.
А теперь упомянутый выше вопросник. 1. Что мотивирует
Ваше желание выполнять работу лучше? Выберите три причины и проранжируйте
их в порядке важности, используя шкалу от 1 до 3,
где 1 наиболее важный мотиватор: _____ Удовлетворенность трудом (работой)
_____ Обратная связь в процессе оценки и аттестации
_____ Деньги, гарантии и компенсации _____ Рабочая среда
_____ Неформальная обратная связь _____ Принадлежность к эффективной рабочей
команде (группе) _____ Личная удовлетворенность _____ Прочее (пожалуйста,
укажите)______________________________ _______________________________________________________________ 2. Как Вы определите эффективную культуру
организации. Обведите одну из фраз в каждой паре, которая наилучшим
образом описывает эффективную культуру организации. · Открытая и неформальная
ИЛИ Структурированная и формальная · Ориентированная на команды и
ИЛИ Ориентированная на отдельного работника · рабочие группы
· Прогрессивная ИЛИ Бюрократическая · Само регулируемая ИЛИ Жестко
контролируемая 3. Как Вы оцените свою компанию и свое
подразделение по следующим вопросам? Используйте шкалу от 1 до 5,
где 1 – самый высокий балл: Компания
Подразделение Стремится быть лидером во всех областях
Имеет хорошую репутацию среди клиентов Предоставляет услуги высокого
качества всем клиентам (внешним и внутренним) Реагирует на потребности
клиентов Является высоко производительной 4. Какие, на Ваш
взгляд результаты труда адекватно вознаграждаются в Вашей компании и подразделении.
Рассматривайте это в терминах устных благодарностей, роста заработка, положительных оценок
и аттестаций, признания заслуг. Используйте шкалу от 1 до 5,
где 1 – самая высокая оценка. Компания
Подразделение Достижение краткосрочных показателей (чисел)
Принятие точных бизнес - решений, даже если они и не
дают краткосрочных результатов Хорошее управление людьми (развивая и мотивируя
их) Эффективный член команды (совместная работа для достижения наилучших
результатов) Снижение себестоимости Точное и качественное выполнение работы
Производительность труда Удовлетворение потребностей клиентов Новаторство и
предложение новых путей выполнения работы Усилия сверх должностной инструкции
5. Как Вы оцениваете следующие аспекты работы в Вашем
отделе. Снова используйте шкалу от 1 до 5, где 1
– самый высокий балл _____ Качество информационного обслуживания по
вопросам, которые влияют на Вас _____ Усилия руководства по
поиску идей от таких работников как Вы _____ Степень,
с которой руководство относится к Вам с уважением _____
Справедливость и последовательность исполнения политик _____ Уровень производственной этики
и морали _____ Степень Вашего понимания целей и задач
Вашего подразделения _____ Степень Вашего понимания, как Ваша работа
вписывается в общие цели и задачи Вашего подразделения 6.
Укажите 5 причин, почему Вы работаете в нашей компании.
__________________________________________________________________________________________ 7. Укажите 5 элементов в организации управления и
экономике нашей компании, которые Вы бы хотели изменить __________________________________________________________________________________________
8. Проранжируйте следующие критерии хорошей работы в порядке их
важности. Используйте шкалу от 1 до 7, где 1 –
наиболее важный балл. ______ Общая удовлетворенность клиента ______
Снижение себестоимости ______ Рост производительности труда ______ Прибыль
______ Доля на рынке ______ Возврат на инвестиции
______ Объем доходов/ объемов продаж 9. Проранжируйте следующие
цели системы материального стимулирования в порядке важности. Используйте шкалу от
1 до 7, где 1 – наиболее важный балл.
_____ Прямая связь с результатами труда _____ Сделать работников
акционерами компании _____ Просто платить лучше _____ Стимулирование
за снижение себестоимости _____ Снижение текучести кадров _____
Мотивация персонала на развитие деловой этики _____ Разделение финансовых
успехов компании с работниками 10. Проранжируйте системы премирования, используя
шкалу от 1 до 4, где 1 – самый высокий
балл. ____ Премирование от общей прибыли компании ____
Премирование от общих результатов работы отдела ____ Премирование от
результатов работы команды (рабочей группы) ____ Премирование за достижение
индивидуальных целей Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что функция управления
персоналом не существует более в корпоративном вакууме. Это составная часть
компании, а не просто административная регистрационная работа. Эта функция должна
играть проактивный характер, иначе она никогда не догонит те изменения,
которые имеют место на рынке и в структуре рабочей силы.
А так как программы оплаты труда являются связующим звеном многих
кадровых функций, имеет смысл подробно изучать их потенциал.
|
