Семенова Елена   ( http://www.bkg.ru )

Нет, я не собираюсь морализировать и прояснять этические нормы. Причина моего обращения к этой теме, как и к любой другой - успешное функционирование организации, эффективное управление. Говорят, нет такого руководителя, которым бы ни манипулировали его подчиненные. Вопрос только в том, каким образом они это делают, осознает ли это руководитель и каковы реальные потери? При желании любой бизнес-процесс можно представить как неизбежную систему манипуляций. Сторонники гуманистических теорий не устают причитать о пагубном влиянии рыночной ориентации общества на искренность человеческих отношений: в фокусе конкуренции сегодня потребитель, следовательно, манипулирование им становится первостепенной задачей для тех, кто хочет достичь успеха. Партнерские отношения, с этой точки зрения, тоже определяются только выгодой, и любой процесс переговоров и заключение сделки не что иное, как откровенные манипуляции партнеров друг другом. Манипулирование в крови современного человека, отмечают авторы - гуманисты, оно так органично слилось с нами, что мы перестали различать когда манипулируем, когда нет. Особый осуждающий акцент ставится на желании руководителей манипулировать своими работниками. Однако, даже гуманисты признают, что не всякое манипулирование есть зло, иногда оно просто необходимо в борьбе за существование. Все эти рассуждения действительно можно свести к вечному вопросу о свободе и ответственности человека. Но не дай бог погрузить Вас, уважаемый руководитель, в дебри дефиниций. Вряд ли Вы мне это простите.

Во-первых, предлагаю рассматривать свободу и ответственность в рамках организационного контекста: права и обязанности, функциональные связи, степень ответственности, подчиненность, осуществляемость решений.

Во-вторых, остановимся на том, как подчиненные манипулируют своим руководителем, а не наоборот.

В-третьих, манипуляции беспокоят нас постольку, поскольку искажается внутрифирменная информация, тормозится осуществляемость управленческих решений, задерживаются или не достигаются вообще общефирменные цели.

Манипулятор есть внутри каждого из нас. Это та часть нашей личности, которая сознательно или несознательно применяет разнообразные уловки, цель которых - контролировать ситуацию для достижения своих целей. Эти цели могут быть различными, и чаще всего они никак не перекликаются с целями организации. Непросто понять, что действительно движет манипулятором. Э.Шостром в своей книге «Анти-Карнеги или человек-манипулятор» выделяет четыре типа манипулятивных систем:

1. Активный манипулятор.

Его философия - главенствовать и властвовать во что бы то ни стало.

Это человек, который никогда не покажет свою слабость и всегда будет изображать из себя человека полного сил. Он всячески добивается контроля над другими, возвышается за счет их бессилия, всегда пользуется своим социальным или статусным положением.

2. Пассивный манипулятор.

Его философия - никогда не вызывать раздражения.

Этот человек любит прикидываться глупым и беспомощным. Его главная задача - вынудить думать и работать за него другого. Именно своей пассивностью он добивается желаемого. Имейте в виду, беспомощный всегда контролирует активных и помыкает ими!

3. Соревнующийся манипулятор.

Его философия - выигрывать любой ценой.

Он воспринимает жизнь как бесконечную череду выигрышей и поражений: жизнь - битва, люди - соперники, он сам - боец. Для достижения победы пользуется методами и активного и пассивного манипулятора.

4. Безразличный манипулятор.

Его философия - отвергать заботу.

Этот человек старается уйти от контактов. Его девиз: “Мне наплевать”, “Делай как хочешь”. Он играет в безразличие, но на самом деле ему все далеко не безразлично, и его поведение - это сложная манипулятивная игра.

Не думайте, пожалуйста, что Вам так легко удастся распознать в своей организации, и даже в своем непосредственном окружении, эти манипулятивные системы. Слишком хорошо они спрятаны за шелухой повседневных дел, слишком разнообразны формы их реального организационного проявления. Приведу примеры некоторых способов того, как именно подчиненные могут манипулировать своим руководителем.

1. Использование личных доверительных отношений с руководителем в корыстных целях без его ведома.
Не секрет, что многие фирмы создавались и создаются на основе дружеских и родственных отношений. Это обеспечивает высокую степень доверия друг к другу и горячий энтузиазм единомышленников. До определенного времени принцип “мы вместе и мы равны” является не просто хорошим подспорьем в работе, но и основным ресурсом. Однако, рост организации, появляющаяся организационная структура, усложняющиеся бизнес-задачи требуют иерархии отношений и выделения управляющих функций. Из группы “своих” выделяется “начальник”. К этому относятся сначала как к необходимости, вызванной только внешней средой. Группа “своих” занимает особое положение по отношению ко всем остальным сотрудникам и имеет с руководителем, на их взгляд, особые, доверительные отношения. Подобные доверительные отношения с руководителем может иметь любой родственник, старый друг, надежный, как кажется руководителю, сотрудник, который пользуется его симпатией и принимается “на коротке”. Руководитель может и не подозревать, каким образом используется даже просто слух о некоторой доверительности их отношений. Иногда один намек такого человека воспринимается как желание или решение руководителя, ибо его личность, если и не сливается с личностью последнего, то воспринимается его значительной составляющей.

2. Дозирование информации.

Очень распространенный способ манипулирования, когда руководителю предоставляется информация, дозированная в интересах работника. Усечение информации - мощнейшее манипулятивное оружие. Этим регулируются оттенки отношений, формируются предпочтения, продвигаются выгодные для манипулятора решения. Поскольку личные цели манипулятора редко совпадают с целями организации, подобные решения бывают очень опасными для жизнедеятельности организации. Но что бы ни случилось виновник останется незапятнанным, ибо дозирование не есть явное сокрытие или искажение. Это гораздо более тонкий, трудно выявляемый, но тем более опасный феномен.

3. Демонстрирование собственной незаменимости.

Подчеркивание своей незаменимости - это не просто надувание щек и заявления типа: “Я никому не могу этого доверить”. В более манипулятивной форме это проявляется как намеренная концентрация опыта, компетентности и информации в одних руках, в одной функциональной точке. По началу это может объясняться ставкой на высокий профессионализм конкретного работника. Однако даже очень хороший работник постепенно теряет свою квалификацию, если не занимается ее постоянным совершенствованием. И профессиональный, и личностный рост тормозятся, когда все силы уходят на манипулирование. Специалист постепенно становится похож на поверхностного эрудита, главная цель которого - произвести впечатление, удержать окружающих на своей удочке, поддержать фикцию собственной незаменимости. Все это только ради одного - возможности управлять. Самое опасное для организации при этом то, что явно или скрыто саботируется передача информации и практического опыта, а следовательно тормозится развитие организации.

Очень часто собственную незаменимость демонстрируют люди, которых окружающие признают умелыми коммуникаторами. Многие замечают их способность быстро вступать в контакт и заводить знакомства. Контакты на первый взгляд легки, хотя, если разобраться, очень поверхностны. Дальше первого шага они, как правило, не развиваются, так как всегда являют собой уход от сущности происходящего, поэтому являются бесполезными для организации. Если вы понаблюдаете за таким человеком на совещании, вы заметите, что он не вступает в беседу, а контролирует ее. Он скорей оценивает происходящее, чем слушает. Он не пытается понять, зато всеми силами пытается убедить. Его речевыми клише являются: “Я в этом, конечно, ничего не смыслю, но...”, “Не придавайте моим словам значения, ...забудьте это...”, “Что вы, это я не о вас..., Я просто подумал вслух, извините...”.

4. Возложение на руководителя своих решений.

Манипулирование заключается в том, что подчиненный вынуждает руководителя решать проблемы из своей сферы ответственности. Вариантов таких манипуляций очень много и они зависят от типа личности руководителя. Манипулировать можно как через сильные, так и через слабые стороны руководителя. Предположим, главной чертой руководителя является организованность, логичность, последовательность мышления, обязательность, хладнокровие в кризисной ситуации, умение четко определить обязанности каждого подчиненного и ясно сформулировать задание. При этом, руководитель стремится контролировать все и всех, вникает в мельчайшие детали работы, сверхосторожен в принятии решений. Подчиненные имеют прекрасную возможность перекинуть как принятие решения, так и ответственность за его результат на руководителя, даже если это решение касается их непосредственных обязанностей. Стоит только изобразить озабоченность, подать информацию как серьезную проблему, подчеркнуть важность непосредственного участия руководителя именно в этом вопросе и он - руководитель - будет готов принять решение, обеспечит его выполнение и сам проследит за результатом.

Второй пример, руководитель импульсивен и часто рискует, категоричен, с трудом признает свои ошибки, нетерпим к ошибкам других. В то же время, ему характерны быстрота мышления, высокая работоспособность, установка на успех в любом деле. Значит для того, чтобы перекинуть свою работу на такого руководителя нужно четко и ясно изложить ситуацию, показать, что все, что зависело от самого работника сделано, заострить его внимание на возможной большой выгоде и предложить рискнуть. Установка на успех подстегнет руководителя к принятию необходимого подчиненному решения, а неумените признавать свои ошибки застрахует подчиненного от недовольства руководителя в случае провала.

Еще один тип руководителя. Чувствителен к настроению и проблемам сотрудников, лоялен, трудно принимает решения, особенно непопулярные среди своих сотрудников, верит в людей, признает их право на ошибку и всегда дает шанс ее исправить. Вы, конечно, уже догадались, если манипулятор силен по части игры на человеческих отношениях, эмоциях - руководитель у него в кармане. Только имейте в виду, уважаемый руководитель, способ проявление эмоций - это одна из визитных карточек манипулятора. По нему Вы можете определить или заподозрить даже великого мастера манипуляций. Основные эмоции контакта - гнев, страх, обиду, доверие и любовь выражать трудно. Манипулятор прибегает к блокированным, неполным эмоциям - тревоге, горечи, негодованию, стеснительности. Тревога - хороший способ продемонстрировать личную озабоченность организационными проблемами. Однако, по сути она означает только одно - неспособность действовать! Часто тревогой манипулятор просто подавляет агрессию, после чего впадает в апатию, а в результате - та же неспособность реально действовать. Негодование - неполная эмоция, сдавленно выражающая страх, позволяет манипулятору не отвечать за свои поступки, перекладывать ответственность на других.

И еще одна визитная карточка - вопрос времени. Манипулятор ориентированный на прошлое характеризуется бесконечным чувством вины, сожаления, раскаяния, угрызений совести. Он без меры обидчив, его беспрестанно гложут непереваренные воспоминания прошлого. Манипулятор ориентированный на будущее живет в мире идеализированных идей и планов, предсказаний и страхов: “Я так беспокоюсь о том, что может случиться, что просто ничего не могу сегодня делать”. Манипулятор настоящего - суетливая личность, вовлеченная в бессмысленную деятельность и избегающая трезвого взгляда на себя: “Сейчас у меня так много дел, что просто нет времени на...”. Полезный для фирмы работник тот, чья деятельность результативна, кому необходиы и прошлое и будущее, чтобы придать настоящему больше смысла. Поэт К.Гибран: “Я знаю, что вчера - это лишь сегодняшняя память, а завтра - сегодняшняя мечта”.

5. Решение без выбора.

Если предлагаемое починенным решение преподносится как единственно возможное - велика вероятность его манипулятивного поведения. Впрочем, нынешний руководитель не лыком шит. Выражение “Какие у нас еще есть варианты?” уже прочно вошло в культуру бизнеса. И не потому, что все стремятся быть культурными, а потому, что анализ вариантов необходим для принятия наиболее выгодного в данный момент или стратегически верного решения. Этот же подход к любым орг. вопросам застрахует руководителя от подобных манипуляций. Не “Найти решение и доложить”, а “Разработать варианты и доложить”.

6. Регулирование “вхожести”.

Подчиненные могут исходя из своих соображений ограничивать или “подталкивать” руководителя в контактах с клиентами, партнерами, внешними инстанциями, другими сотрудниками организации. Последний случай наиболее характерен для тех подчиненных, кто имеет особо доверительные отношения с руководителем и для личного секретаря.

Я думаю, каждый руководитель может с успехом дополнить список возможных манипуляций. Если Вам захочется разобраться в глубинных причинах этого явления, можно обращаться к классикам. Ф.Перлз считал основной причиной манипуляций вечный конфликт человека между опорой на себя и опорой на внешнюю среду. Эта причина называется - недоверие. Человек не умеет доверять себе. Сознательно или подсознательно он ищет опору в других. Однако и другим он полностью не доверяет. Поэтому вступает на путь манипуляций, чтобы можно было как можно больше контролировать других, предсказывать их поведение и, следовательно, больше им доверять.

Вторая причина манипуляций - неумение любить. Любовь предполагает уважение истинной сущности человека. Никто не сможет действительно любить других людей, если он не умеет любить себя. Остается лишь жалкая альтернатива любви - власть над другой личностью. Власть позволяет сделать из личности вещь, заставить другую личность делать, думать, чувствовать то, что хочет манипулятор.

Третья причина - риск и неопределенность окружающей среды. Человек чувствует себя в ней беспомощным. Это вынуждает его вести себя по принципу скрытого шантажа “если... - то...”, и снимать для себя степень риска.

Четвертая причина - страх перед затруднительным положением. Это проявляется в боязни тесных межличностных отношений, непроявлении эмоций.

Пятая причина - желание получить одобрение. Это одна из аксиом, которые мы впитали в себя с детства. Вольно или невольно человек использует ее для оценки своих действий.

Вот такие мы манипуляторы. Остается один вопрос: что делать руководителю? Ответ не прост. Для начала хорошо бы разобраться: что в Вашем поведении дает подчиненным возможность для манипулирования Вами. Важно: манипулятор предсказуем! Изучив материалы этой статьи и обобщив свой опыт, попытайтесь оценить какие способы манипуляции вероятны в вашем окружении и какова их степень риска для организации. Хорош тот руководитель, который не удовлетворяется, поступающей к нему информацией и время от времени “ходит в народ”. Очень рекомендую принцип противовеса в сборе любой информации.

Если у руководителя нет своей команды, можно не сомневаться, что степень манипулирования им со стороны сотрудников очень велика. В одной организации руководитель, защищаясь от манипулирования со стороны звена управления, расположил членов личной команды ( старые друзья, проверенные, надежные коллеги и т.п. ) в структуре выше, чем членов управленческой команды. Спорно? Ему помогло.

Кроме того, всегда можно пригласить консультанта, который поможет и разобраться с причинами, и выработать способы противодействия манипулятивному поведению сотрудников.