Текущий экономический кризис вплотную поставил вопрос экономии операционных затрат. Сокращения работников, замораживание заработной платы, необходимость ее разумной индексации с учетом роста цен поставили на передний план вопросы оплаты труда. Эти вопросы достаточно актуальны и в "мирное" экономическое время. Кому как платить, как стимулировать людей работать с полной отдачей, эти вопросы волновали управленцев СНГ всегда. Не претендуя на полноту ответов(в области оплаты труда следует всегда учитывать отраслевые особенности и корпоративную культуру фирмы) мы начинаем серию публикаций, посвященных методам разработки внутрифирменных систем оплаты труда. Первая статья посвящена вопросам разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок, точнее ее первому этапу ранжированию должностей.

Под ранжированием должностей понимается наделение конкретной должности определенным количеством очков и присвоение на этой основе соответствующего ранга ,являющегося основанием для определения для этой должности вилки должностного оклада или часовой тарифной ставки.

Существует несколько типовых методов расчета очков. Мы приведем один из наиболее простых и распространенных подходов-метод факторных точек.

Любая организация, начинающая разработку(пересмотр) сетки окладов/часовых тарифных ставок самостоятельно или с помощью сторонних консультантов, стоит перед дилеммой формулировки универсального набора факторов, применимых к ранжированию всех должностей(профессий)внутри фирмы. Вторая часть этой дилеммы связана с определением пропорций, т.е. максимального и минимального количества очков для каждого фактора(но об этом чуть позже).Существует большое количество отраслевых и межотраслевых разработок состава факторов, которые в той или иной степени необходимо привязывать к конкретной фирме(СССР в этом отношении была уникальной страной, ибо на общесоюзном уровне разрабатывались межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, без учета особенностей конкретной фирмы).В данной статье мы предлагаем читателю познакомиться с одним из таких наборов факторов. Он пока не претендует на звание межотраслевого стандарта, но вот уже более 20 лет применяется в различных фирмах США и Западной Европы. Итак набор факторов.

Блоки Факторы

1.Мастерство и обученность (420)	1.Знания.(330) 2.Период обучения (вхождения в должность).(90)
2.Усилия(155)	1.Физические усилия.(55) 2.Умственные усилия.(100)
3.Уровень ответственности и исполнительности(425)	1.Обьем инициативы.(145) 2.Самостоятельность в принятии решений.(145) 3.Контакты(коммуникабельность).(135)

В скобках приведены максимальные значения очков по каждому фактору. В сумме все три блока факторов дают 1000 очков. Фактически это то максимальное количество очков, которое может получить самая высокая по рангу должность внутри фирмы. На практике это происходит не всегда, да это и не всегда обязательно. Хотим сразу обратить внимание читателя. Мы настоятельно рекомендуем не применять вслепую указанные пропорции факторов. Очки, приведенные в таблице взяты из реальной жизни, но являются результатом скурпулезного анализа профессионалами кадровой политики фирмы, ее стратегии развития, поведения на рынке и ряда других аспектов, о которых речь ниже.

Рассмотрим каждый из семи факторов.

1.Знания. Сначала определение и небольшой комментарий.

Под знаниями здесь понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах: образование, опыт работы по должности или набору функций.

Обращаем внимание читателя на ключевое положение данной методики. Это положение распространяется на все факторы и заключается в следующем.

При установлении количества очков по каждому фактору, оценивайте не носителя должности г-на Иванова И.И., а саму должность. Всегда задавайте себе вопрос: "какой(например)опыт и образование нужно для выполнения данной должностной инструкции". Если Вы подмените данный вопрос вопросом "справляется ли Иванов с данной должностью и какое у него образование и опыт в этой связи", тогда все, результаты Вашей работы можно будет выбросить в корзину .Помните, при ранжировании работ Вы оцениваете должность, а не работника-носителя этой должности.

Ниже приведена соответствующая таблица используемая в расчетах.

	Опыт работы
Образование	менее А месяцев	А-Б месяцев	Б-В месяцев	В-Г месяцев	Более Г месяцев
1.Неполное среднее	Х очков	Х очков	Х очков	Х очков	Х очков
2.Законченное среднее	Х очков	Х очков	Х очков	Х очков	Х очков
3.Средне-специальное	Х очков	Хочков	Х очков	Х очков	Х очков
4.Незаконченное высшее	Х очков	Хочков	Х очков	Х очков	Х очков
5.Высшее	Х очков	Хочков	Х очков	Х очков	Х очков
6.Ученая степень	Х очков	Хочков	Х очков	Х очков	Х очков

2.Период обучения (вхождения в должность).

Несмотря на ясность терминов, дадим некоторые пояснения. Под периодом обучения (вхождения в должность)здесь понимается время необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности. Комментируя это определение следует учитывать:

а) трудности работы как таковой,

б) уровень знаний и опыта(назначенный ранее).

На практике руководители при обсуждении двух рассмотренных факторов субьективно тянут их значения вверх, впадая в противоречие опыт-период обучения. Рассмотрение этих факторов в связке уменьшает субьективизм в оценке. А теперь таблица:

Требуемое время на обучение (вхождение в должность)	Количество очков
До А месяцев	Х очков
От А до Б месяцев	Х очков
От Б до В месяцев	Х очков
От В до Г месяцев	Х очков
Более Г месяцев	Х очков

3.Физические усилия.

Определение: Степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей зафиксированных в должностной инструкции. Довольно простое определение не требующее дополнительных комментариев. Поэтому сразу приведем таблицу

Описание физического усилия	Количество очков
1. Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени.	Х очков
2. Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании.	Х очков
3. Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа.	Х очков
4. Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения.	Х очков
5. Работа, требующая сильного физического напряжения регулярно	Х очков
6. Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий.	Х очков

4.Умственные усилия.

Определение: Совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/ или ее планировании и анализе.

Характер работы	Анализ и /или планирование
Установленные действия (методы работы четко определены и ограничивают выбор действия)	Систематический анализ (выбор путей решения проблемы, где большинство факторов имеется в наличии)	Детальный анализ (требует логических рассуждений на основе прецендентов и опыта, творческого подхода в поиске и нахождении информации)
1. Монотонная работа (единичные функции)	Х очков	Х очков	Х очков
2. Текущая работа (единичные функции, но разнообразные операции)	Х очков	Х очков	Х очков
3. Разнообразная работа (2 и более групп функций при разнообразии операций)	Х очков	Х очков	Х очков
4. Сложная работа (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения, операции не всегда четко очерчены)	Х очков	Х очков	Х очков

5.Объем инициативы.

Данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. В таблице представлены уровни этой самостоятельности.

Уровни оценки

Следует определенным инструкциям :инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного контролера работы, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.	Х очков
Следует установленным процедурам :все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим контролером (начальником).	Х очков
Следует общим инструкциям :не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.	Х очков
Следует общей политике :для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.	Х очков
Формулирует процедуры и методы работы :носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.	Х очков
Создает политику,процедуры и методы работы : полный самоконтроль. Оценка только по конечному результату.	Х очков

6.Самостоятельность в принятии решений.

Данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов.

Уровни оценки Количество очков

1. Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл.	Х очков
2. Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством прежде чем могут наступить отрицательные последствия.	Х очков
3. Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия.	Х очков
4. Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу.	Х очков
5. Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок.	Х очков
6. Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени	Х очков

7.Уровень контактов (коммуникабельность).

Определение: Обьем взаимодействия с другими людьми как внутри так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Ввиду достаточной прозрачности определения перейдем сразу к таблице.

Уровни оценки Количество очков

1. Контакты ограничены внутри одного подразделения в основном для обмена информацией	Х очков
2. Контакты на межотдельском уровне в основном для обмена информацией	Х очков
3. Контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов	Х очков
4. Внешние и внутренние контакты, связанные с разработкой и внедрением политики, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов. Или контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	Х очков
5. Внешние и внутренние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие контактов и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения.	Х очков
6. Внешние и внутренние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.	Х очков

На что мы обратили внимание в письмах читателей, так это на то, что процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации. Мы начнем с последнего по двум причинам.С одной стороны на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда (это как дважды два будет четыре).С другой стороны данный аспект как правило слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, о нем вспоминают при приходе сторонних консультантов при диагностике фирмы. Итак, Цикл развития организации и проблемы оплаты труда.

Этап старта

Характеризуется высоким объёмом расходов и низким уровнем прибыли. Основная задача удержаться в бизнесе. Для этого прилагаются усилия построить клиентскую базу, рекламировать и продвигать продукты и услуги и "выглядеть" процветающими. Необходимо убедить потенциальных клиентов, что организация уверена в том, что она делает и будет достаточно устойчива на рынке, выживет в нем, и сможет предоставить рекламируемые продукты и услуги. Должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны.

Тенденции в решениях по оплате

Гибкость в оплате, доминирование безналичных вознаграждений(бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия в субботу и воскресенье).Базовые оклады относительно низкие, премии высокие. Часто применяются различные варианты акционирования, как часть всей системы оплаты.

По мере развития организации руководство начинает терять контроль над уровнями оплаты труда. Основатели организации и те, кто стоят у её истоков становятся её менеджерами. Их зарплата может отставать от рыночных ставок, так как формальная структура системы выплат ещё до конца не отработана. Нанимаются также новые работники со стороны - здесь имеется вероятность ошибок:

а) зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у тех кто работает относительно давно;

б)для уравнивания новых и старых работников зарплата нескольких руководителей, стоящих у истоков фирмы, резко поднимается, внося разочарование в психологию исполнителей, которые были в фирме давно.

Этап роста:

На данном этапе численность организации начинает превышать 20-25 чел. Основная задача- поддержание существующей клиентской базы и расширение её за счёт рекомендаций. Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надёжности новым клиентам. Увеличивается объём рекламы. Появляется новое оборудование, что увеличивает объём операционных расходов. Начинается делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых. Увеличивается специализация, более формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.

Тенденции в решениях по оплате:

Базовые оклады должны быть конкурентно способны, тем самым, позволяя организации привлекать новых сотрудников и удерживать старых. Увеличивается доля стимулирующих выплат, что показывает работникам, что организация вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты/задания и приносит в фирму новый бизнес. В части премий для работников увеличивается объём предложений по покупке акций, систем участия в прибылях, хотя руководство избирательно относится к списку тех, кому предлагать данный тип вознаграждений. Больше внимания уделяется связям в уровнях оплаты труда между разными категориями сотрудников. Ввиду того, что от работников на данном этапе требуется концентрация на более постоянных работах и разработке долгосрочных проектов, распространение получают долгосрочные системы премирования.

Этап зрелости:

Численность рабочей силы существенно не увеличивается. Основная задача - поддерживать текущий уровень прибыли и не сползать вниз. Это происходит в условиях жёсткой конкуренции, поэтому по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки продукции и услуг потребителям. Организация достаточно полно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки. Привносятся специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными технологическими знаниями, но и знаниями в области управления. Довольно часто руководящие посты заполняются руководителями из других организаций.

Тенденции в решениях по оплате:

Система оплаты на данном этапе становится более структурированной. Работникам платятся оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления более квалифицированных работников. Применяется система оплаты по заслугам для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (при этом имеется ввиду, что плохие работники отсеиваются в результате формальной оценки и аттестации).Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в организации сотрудников (продвижения, приработки). Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, ибо объём доходов резко не увеличивается.

Этап спада

Данный этап не обязательно означает банкротство организации. Она может просто корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями и т.д. Основная цель на данном этапе перегруппировка ресурсов организации, эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка. Сокращаются объёмы рекламы, исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг, снижаются цены, падает прибыль, увеличивается текучесть кадров, их ротация из отдела в отдел, сокращается численность работников. Границы между работами/должностями размываются.

Тенденции в решениях по оплате:

На этом этапе идёт замораживание зарплаты, уменьшается время отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Стимулируются те работники, которые не хотят уходить с "тонущего корабля". Искривляется система окладов, ибо при увольнениях от оставшихся работников требуется больший объём работ и самостоятельности при той же заработной плате.

Мы предлагаем читателю определить этап жизненного цикла своей организации и соответствие перечисленных тенденций в решениях по оплате реальным подходам в оплате труда, которые применяются в Вашей компании. Не надо впадать в панику, если имеет место несоответствие. Это информация к размышлению и совершенствованию системы оплаты.

Как мы уже отмечали Выше, разработка системы оплаты труда не изолированный процесс. Американская ассоциация по оплате труда в начале семидесятых годов обобщила опыт в данной области с помощью небольшой памятки менеджеру по оплате труда. Ниже приведен подробный перевод этого короткого, но довольно любопытного документа.

10 вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации

1. Какой у Вас вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования.

2. Сколько будет применяться схем должностных окладов (могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)

3. Через кого будет внедряться система оплаты (отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.)

4. Конкуренция на рынке труда. Кто наши конкуренты.

5. Позиция организации при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)

6. Как система окладов будет связана с системой найма

7. Соотношение окладов/премий

8. Какова связь системы оплаты и системы оценки

9. Соотношение основной и дополнительной заработной платы

10. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров.

По каждой из данной позициии опубликовано много книг и статей. В задачи данной статьи не входит более подробное изложение опыта ответов на перечисленные вопросы. Здесь только отметим, что без ответов на эти вопросы Ваша система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

ОК, Вы ответили на эти вопросы. Но даже ответив на них фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Ниже мы обобщили четыре наиболее распространенные причины .

Причины неудач многих систем оплаты труда

1. Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности;

2. Многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда против поставленных целей.

3. Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

4. Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их мораль и мотивацию.

5. Субъективизм поведения руководителей.

Пришло время задать себе самому вопрос: А как в Вашей фирме?

Мы естественно не ставим себе за цель положить на бумагу всеобъемлющие универсальные рецепты, но вот несколько проверенных временем предложений:

Что необходимо для создания успешной системы оплаты труда

1. Использовать все виды вознаграждения (окладов/премий/программ стимулирования/ безналичных вознаграждений/и т.д.) для привлечения наиболее подходящих сотрудников.

2. Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. А для этого нужен стратегический план.

3. Установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель фирмы - улучшить клиентское обслуживание путём доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5 секунд то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности).

4. Информировать регулярно работников о целях организации в целом и её подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты.

5. Установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности её внедрения.

6. Положить систему оплаты на бумагу. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и её адаптируемости к изменению экономической ситуации.

Мы предвидим скепсис некоторых читателей и их комментарии, типа "у нас это не пойдет". Не вступая в длинную полемику, хотим подчеркнуть все перечисленное выше каноны системы оплаты труда и их несоблюдение автоматически ведет к фиаско самой разработки.

Настало время перейти ко второй части нашей статьи методам преобразования рангов должностей в оклады/часовые тарифные ставки. Один из таких методов-метод пошаговых таблиц. Этот метод прост в обращении, требует минимума сбора статистики и хорошо подходит в тех организациях, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки выталкивает работников, неудовлетворяющих стандартам производительности и качества работы.

Метод шаговых таблиц

Итак Вы проранжировали Все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (подчеркиваем по должности, а не по конкретному сотруднику).Следующий этап разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов(как правило не более 12) и интервалы границ градации. Ниже приведен пример подобной градации. В данном примере выбрано 12 рангов, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области. Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.

Уровень зарплаты (категория)	Границы градации (в очках)
1	300-340
2	345-385
3	390-430
4	435-475
5	480-520
6	525-565
7	570-610
8	615-655
9	660-700
10	705-745
11	750-790
12	795-835

Следующий этап-разработка градации должностных окладов. Здесь все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами цена 300 очков(наш пример).Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных/рыночный эквивалент/выше рыночных).Затем рассчитывается вилка должностного оклада - часовой тарифной ставки по четырем точкам:

· испытательный срок;

· минимальный уровень должностного оклада;

· средний уровень должностного оклада;

· максимальный уровень должностного оклада.

Ниже приведен пример такого расчета

Уровень оклада - часовой тарифной ставки	Формула расчета
Испытательный срок	Минимальный оклад-4,5% от минимального
Минимальный оклад	Минимум от предыдущего уровня +5%
Средний оклад	Минимум +24% от минимума
Максимальный оклад	Минимум +40% от минимума

Естественно, что полученные цифры стыкуются с ситуацией на рынке. Обратите внимание, что по приведенным цифрам можно легко ответить на указанные выше 10 вопросов, предлагаемые Ассоциацией по оплате труда США. Это довольно точный индикатор полноты разработки метода.

Аналитический отдел БКГ