В данной статье рассматриваются вопросы коммуникации системы внутри коллектива организации, обучения персонала и генерации у него ощущения справедливости в системе оплаты.

Уравнение «система оплаты труда по заслугам» достаточно простое: существенные усилия по труду ведут к значительным вознаграждениям, которые в свою очередь мотивируют существенные усилия по труду. Однако данное уравнение основано на доверии для усиления контракта между работниками и организацией. Работники должны доверять организации, для выполнения того обязательства, которое заключается в том, что сегодняшние усилия будут справедливо оплачены завтра. Организация должна доверять работникам в части того, что последние будут мотивироваться вознаграждениями, основанными на оценках результатов трудовой деятельности. Как и в любой связи, доверие может быть укреплено через открытость, или похоронено через секретность.

В компаниях СНГ, многие не желают открывать данные о принципах оплаты труда (подчеркиваю, мы говорим только о принципах, а не о фактических точках оплаты). Аргументом в пользу данного решения является боязнь руководства выпустить процесс из рук. Однако, практика показывает, что как бы в теории не была проработана система оплаты, ее успех требует адекватной коммуникации в среде трудового коллектива. Эта коммуникация позволяет работникам проверить достоверность обещаний организации, и убедить их в том, что компания по данному вопросу ничего не скрывает от них. Здесь следует отметить, что в данной процедуре должен быть разумный баланс между недостаточной информацией и избыточной информацией, позволяющий создать мотивационный фактор, но при этом не блокирующий право работника на сохранение тайны в частной информации. Данный баланс находится под влиянием многих факторов, включая организационную культуру, желание менеджмента делиться той информацией, которая ранее была закрыта и т.д. В этой связи, мы рекомендуем открывать для общего обозрения в документации по оплате труда информацию о процедуре оценки и аттестации, систему ранжирования работ – должностей, включая вилки должностных окладов и как они установлены, бюджеты подъема уровней оплаты труда и как они распределены по подразделениям, размеры подъема окладов (минимум, максимум, среднее значение) в относительном исчислении, но, без указания конкретных должностей.

Внедрение системы оплаты труда по заслугам предполагает, что средний и верхний уровень управления будет на систематической основе принимать два типа решений:

· Оценка трудовой деятельности подчиненных

· Распределение размеров вознаграждений (уровней подъемов оплаты)

Оба этих аспекта требуют определенного объема обучения линейных руководителей. Иными словами менеджеров следует обучить:

· Как планировать подчиненному результаты трудовой деятельности, которые связывают индивидуальные усилия и целями стратегического и тактического уровня

· Как оценивать трудовую деятельность с максимально возможной степенью справедливости

· Как предоставлять обратную связь по этой оценке, через обучение и благодарность, дополняя эту обратную связь фактическим изменением уровня оплаты труда

· Как использовать матрицу оплаты труда по заслугам для распределения вознаграждения

· Как осуществлять коммуникацию результатов трудовой деятельности и принципов распределения вознаграждений в среде трудового коллектива.

На базе данного обучения создается основа чувства справедливости по отношению системе оплаты труда по заслугам в среде трудового коллектива. В рамках программ обучения:

· Работники должны участвовать в установлении стандартов производительности труда и качества работы, - тем самым достигается знание персоналом того, что от них ожидается

· Работники должны осознать и понять, как данная программа работает, и иметь возможность свободно высказывать свои сомнения и задавать вопросы

· Должен быть обсужден и затем создан процесс апелляции, т.е. предоставление работникам возможности обсуждать уровни своего подъема оплаты не только со своим непосредственным начальником, но и руководителем другого уровня.

Внедрение системы оплаты труда по заслугам требует постоянного мониторинга. Ниже приведены некоторые направления данного мониторинга:

· Степень удовлетворенности работников данной системой оплаты

· Степень удовлетворенности работников, своей работой

· Процент работников, считающих, что система оплаты связана с результатами трудовой деятельности

· Степень принятия персоналом самой системы оценки и аттестации персонала и доверия к ней

· Степень доверия персонала к руководству

· Улучшение качества труда и прямого и косвенного уровня производительности труда

· Связь между фактическими показателями работы и подъемами уровней оплаты.

Хотя в настоящей статье цикла, равно как и в предыдущих статьях, мы на мажорной ноте описывали систему оплаты труда по заслугам, не следует думать, что это универсальный и идеальный рецепт «лечения» системы оплаты труда. Система оплаты труда по заслугам имеет свои преимущества и недостатки. В таблице приведены положительные и отрицательные параметры системы.

Преимущества	Недостатки
1. Помогает улучшить удовлетворение работников своей работой и уровнем оплаты труда, а также результаты трудовой деятельности работников	1. Вознаграждает индивидуальные результаты, но не групповые результаты труда
2. Вознаграждает результаты трудовой деятельности в большей степени, чем за стаж работы, или уровень образования, знаний и навыков	2. Зависит от эффективной системы оценки и аттестации персонала и, обречена на неудачу при плохой системе оценки
3. Проясняет ожидания организации от работника. Привлекает и удерживает высоко мотивированных работников	3. Демотивирует средних по уровню и ниже средних по уровню работников

Как и в случае с любой системой вознаграждений, система оплаты труда по заслугам должна быть совместима с корпоративной культурой фирмы и ее философией, если Вы хотите, что эта система оплаты была эффективной. Например, система оплаты труда по заслугам не будет работать, если организация придает больше значения выслуге лет, по сравнению с индивидуальными результатами трудовой деятельности. Кроме того, данная система оплаты принесет мало пользы в компаниях, где больше внимания уделяется результатам работы в группе, а не индивидуальным результатам. Необходимым условием успеха внедрения системы является доверие персонала к системе оценки. Последняя, предполагает простые и очевидные стандарты производительности труда и качества работы, принимаемые как высоко эффективными работниками, так и «середнячками».

Главная причина, по которой организация принимает систему оплаты труда по заслугам – это необходимость подчеркивания своей конкурентоспособности и конечных результатов труда. Компании, где предполагается регулярные подъемы оплаты, в зависимости от стажа работы, а оценка не носит явно детальный разбор причин, почему данный работник работает только на уровне «средне», но не на уровне «хорошо», по своей философии противоречит системе оплаты по заслугам. Это не значит, что это плохие компании, просто их корпоративные ценности имеют другие приоритеты. В этой связи необходим тщательный анализ корпоративной культуры фирмы, прежде чем принимать решение о смене системы оплаты труда в пользу перехода на систему оплаты труда по заслугам.