Секрет успеха высшего руководителя (CEO) - сегодня
это аксиома - определяется наличием у него лидерских качеств. Умение
стратегически мыслить, знание промышленности и политическая убежденность являются важными, но
не главными качествами на современном этапе. Одного того, что новый
главный управляющий обладает только талантом и опытом директорам компаний мало,
им, как и инвесторам, аналитикам или журналистам, которые пристально наблюдают
за каждым шагом компании, требуются яркие лидеры.
Яркий руководитель должен
обладать харизмой (лидерские качества и личное обаяние). Мало кто может
разъяснить смысл этого выражения, но еще меньше знают, что сама
идея заимствована из христианства. В отрывке из Нового Завета апостол
Павел перечисляет дары от бога, которыми могут обладать христиане. Согласно
Павлу, хорошие лидеры тоже относятся к тем, кто обладает харизмой.
К ним также относятся священнослужители с экстраординарными способностями: даром убеждения
или умением творить чудеса.
Понимание харизмы со времен Святого Павла
изменилось, теперь мы думаем, что харизма это набор качеств, которые
вселяют благоговение и покорность в других. Д. Гартен, декан факультета
управления Йельского университета, метко описал харизму лидера в своей книге
«The Mind of the CEO», который «располагает к себе, обладает
энтузиазмом и энергией опытного политика...». Из опыта больших компаний США
последних 6 лет следует, что именно такое восприятие играло существенную
роль при назначении достойного кандидата на пост руководителя корпорации.
Однако
автор статьи считает, что широко распространенная, почти слепая вера в
харизму лидеров связана с рядом проблем. Во-первых, преувеличивается его роль
в компании. Во-вторых, в поисках управляющего с харизмой компании не
замечают более перспективных кандидатов, и на пост назначаются совсем неподходящие
для этой работы люди. В-третьих, харизматические лидеры могут нанести компании
серьезный вред.
Далее рассматриваются причины веры в харизму руководителя,
а также каждая из приведенных выше проблем.
Преимущество харизмы
До
1980-х харизма лидера не имела большого значения в бизнесе, о
главных управляющих мало кто знал. Однако сокращение доходов компаний вызвало
недовольство инвесторов, по мнению которых главные управляющие были неспособны работать
в условиях всемирной конкуренции и технологического прогресса. Инвесторам потребовались руководители,
способные по-новому, нетрадиционно подойти к бизнесу.
Это совпало с двумя
другими факторами. Первый - появилась почти религиозная концепция бизнеса, что
выразилось в пополнении корпоративного лексикона новыми словами, такими как «миссия»,
«видение» и «ценности». Второй - появление так называемого народного капитализма,
когда обычные американцы инвестировали самый популярный вид спорта в стране.
Все это способствовало появлению руководителей нового типа. Первым примером
можно считать Ли Якокку, который в 1979 году стал председателем
правления и руководителем Chrysler. Успех компании сделал его знаменитым. Стив
Джобс, руководитель Apple Computer, который создал корпоративную культуру, ставшую распространенной:
служащие работают непрерывно и безропотно за относительно низкую плату не
только, чтобы произвести и продать товар, но и реализуя замысел
лидера.
Помимо известности и большого самомнения, новые руководители отличались от
своих предшественников тем, что это был основатель предприятия либо человек
со стороны, от которого ждали новую концепцию будущего компании, способную
привлечь и вдохновить сторонников. Лидер, согласно религиозной концепции, владеет даром
убеждения, с помощью которого он вдохновляет служащих работать и вызывает
доверие инвесторов, аналитиков, и деловой прессы. Наконец, такой руководитель способен
творить чудеса - например, возродить компанию или победить более сильных
конкурентов.
Появление такого руководителя вселяет надежду, но, как убеждает опыт
многих компаний, харизма ослепляет, а последствия этого могут быть очень
серьезными.
Ловушка для рыцаря в белом
Людям свойственно верить в
харизму лидеров и эта вера из сказок о героях-спасителях. Важные
события проще понять, если считать, что они вызваны усилиями видных
деятелей, а не взаимодействием социальных, экономических и других объективных обстоятельств,
в рамках которых действует человек. По мнению социологов и социопсихологов,
переоценка роли личности квалифицируется как «ложное олицетворение», которым страдает американское
общество с его мифологией о первооткрывателях и одиноких героях. За
примерами далеко ходить не надо: Д. Вашингтона, первого политического лидера
США, пытались провозгласить королем, как будто он один выиграл войну
за независимость; Рональду Рейгану приписывают лавры победы в «холодной войне».
Однако глубокой вере в руководителя мешает отсутствие убедительной связи
между его качествами и деятельностью компании. Исследования показли, что возможности
руководителя влиять на деятельность компании ограничиваются различными внутренними и внешними
факторами: от 30 до 45% зависит от ситуации в промышленности
и от 10 до 20% - от ежегодных изменений в
экономике. Таким образом, влияние главного управляющего на деятельность компании во
многом зависит от обстоятельств.
Неверно то, что в последние годы
полнота власти в руках главного управляющего повлияла на сокращение его
срока пребывания в должности. Если главный управляющий отвечает за успех
компании, то он также отвечает за ее неудачу. Следовательно, совет
директоров (СД) непременно обвинит главного управляющего за неудачи компании. Если
компания работает нестабильно, то от СД требуют уволить управляющего и
найти ему спасительную замену. История свидетельствует, что харизматические лидеры наиболее
часто востребованы в кризисный период.
Компания может ошибочно оценить ситуацию
и списать все неудачи на управляющего, после чего возложить все
надежды на нового руководителя. В начале 1993 года за неспособность
улучшить работу компании Kodak был уволен главный управляющий К. Уитмор.
Его место занял Д. Фишер, главный управляющий из компании Motorola.
На нового управляющего Kodak возлагались большие надежды, поскольку успехи Motorola
пришлись на период его работы в компании. Совершенно очевидно, что
успехи Motorola были связаны с отменой госконтроля на телесвязь: усиление
конкуренции на местных рынках сотовой связи и низкие розничные цены
способствовали распространению телефонов Motorola и соответствующей технологии. Тенденции рынка обусловили
как успех Motorola, так и неудачи Kodak. Аналитики и инвесторы,
рассчитывающие на Фишера, не поняли, что проблемы Kodak вызваны тенденцией
общего перехода на цифровую фотографию.
С назначением нового руководителя
акции Kodak резко пошли вверх, но рост инвестиций в интернет-технологии,
цифровую фотографию и большая текучесть кадров отбросили Kodak на позиции
1994 года.
Аналитики считают, что неудачи компании в том, что
ни Фишер, ни его преемник не реализовали имеющиеся возможности. Истина
же в том, что деятельность компании обусловлена объективными, сложными обстоятельствами,
которые не под силу даже самым одаренным лидерам.
Смелость
должна быть осторожной
Пример Kodak типичен: если дела плохи, СД
увольняет руководителя и ищет «спасителя». Парадоксально то, что, с одной
стороны, СД ищет энергичного лидера с радикальными взглядами, но, с
другой стороны, СД, учитывая неуловимую природу харизмы, должен проявить осторожность,
чтобы назначение нового управляющего не принесло вред.
Как правило, СД
из списка кандидатов, состоящего из руководителей высшего звена, выявляет наиболее
подходящего кандидата, и в заключительном раунде участвуют претенденты, уже занимающие
ключевые посты в преуспевающих компаниях.
Консервативная природа такого подхода иллюстрируется
примером назначения нового главы компании Stanley Works, изготавливающей приборы и
оборудование.
СД утвердил кандидатуру Трани, так как последний был
из компании General Electric и работал под началом Д. Уэлша,
главы компании. Нелогичность решения СД была в том, что ни
один из директоров не подумал пригодности опыта одной компании для
решения проблем другой. В их глазах Трани ассоциировался с Уэлшем
и успехами General Electric.
Харизма, как считается, может наследоваться, а
не приобретаться. На самом деле, она - продукт общества, и
не последнюю роль в ее формировании, как свидетельствует история, играет
внешняя атрибутика - большой офис, частный самолет, дорогой костюм и
прочие знаки корпоративной власти главного администратора.
Кроме внешних атрибутов,
лидер должен соответствовать сложившимся в обществе взглядам на образ руководителя.
Так, например, считается, что лучше всего приглашать управляющего со стороны,
поскольку он ничем и ни с кем не связан и
лучше справится с проблемами компании, в отличие от выдвиженцев от
компании, которых знает коллектив.
Такой подход ограничивает СД в
выборе и оставляет за бортом более достойных кандидатов.
Разрушающий эффект
Вера в управляющего со стороны настолько укоренилась в СД, что
даже свои выдвиженцы зачастую руководят как люди со стороны. Задача
главного управляющего, свой он или чужой, состоит в проведении кардинальной
перестройки компании. В одних случаях это необходимо и значительно повышает
эффективность компании, в других - приносит вред или приводит к
необратимым последствиям. Во всех случаях кардинальная перестройка сопряжена с серьезными
проблемами.
О преемственности. Новому управляющему не избежать сравнения с предшественником
и его наследием. Преемственность власти сопряжена с трудностями, поскольку ни
один руководитель не вечен на своем посту, а любая структура,
зависящая от власти одного человека, в конечном счете утратит свою
стабильность. Зависеть от преемственности харизмы лидера - значит, полагаться только
на удачу.
Другой недостаток харизмы состоит в том, что руководитель
отвергает прошлый опыт и сложившиеся традиции. Лидеры подобного толка обещают
соблазнительное будущее, при этом строят свою работу на принуждении.
Наконец, большой вред компании приносит слепое повиновение лидеру, чьи способности
явно переоцениваются. Лидер может подвигнуть компанию на рискованные сделки, потребовать
безусловного подчинения своим решениям.
Порой СД ни в чем не
ограничивает харизматического лидера, ставит его над нормами деловой этики, что
позволяет ему игнорировать любые ограничения, правила и нормы, которые обязательны
для остальных. В результате управляющие, играя на нездоровых амбициях своих
сотрудников, требуют не просто признания своего профессионализма, а полной отдачи.
Список пострадавших от харизмы главных управляющих включает весьма авторитетные компании
в американском бизнесе: Xerox (управляющий Rick Thoman), AT&T (управляющий Michael
Armstrong), Enron (управляющий Jeff Skilling), Ford (управляющий Jacques Nasser) и
т. д.
Опыт прошедших 20 лет показывает, что суперуправляющие
и «спасители» компаний превращались в энергетических вампиров для своих компаний,
которым они нанесли своими действиями немалый вред.
Новая эра?
Вера
в силу гения главного управляющего напоминает веру в чудо. Вера
- это бесценный дар, с помощью которого можно свернуть горы.
В сфере бизнеса вера предпринимателей, руководителей и простых служащих
в свою компанию, ее продукцию способствует активному внедрению новшеств и
повышению производительности. Потому сейчас необходимо переосмыслить свои представления об управлении,
и тогда на смену слепой вере в «спасителя» придет эпоха
разумной веры.
