Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения (хочу сразу подчеркнуть, что решение - это то, что реализуется, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Любое управленческое решение (в том числе и решение ничего не менять) имеет свою цену и свои последствия. Развивая "продуктовую аналогию", посмотрим, что же является "сырьем" для принятия серьезного решения руководителем. Зачастую "сырьем" и поводом являются случайные факторы:

• Съездил в загранкомандировку, что-то там увидел, решил использовать у себя
• Пришел начальник отдела или цеха, доложил о вопиющем факте, захотелось немедленно принять меры
• Позвонил старый знакомый и попросил выполнить его заказ без очереди и дать максимальную скидку
• Прочитал в местной газете, что конкуренты вводят новую услугу, срочно собрал замов - а мы что, хуже, что ли?
• И т.д. и т.п.

Поневоле вспоминается Анна Ахматова: "когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…". Поэты - случай особый, они из сора могут делать стихи, у управленцев это получается далеко не всегда. Понять руководителя, конечно, можно. Есть три главных поставщика "сырья" для управленческих решений:

1. Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать - поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной, просто сфальсифицированной.
2. Само предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию вроде бы можно контролировать и управлять ею. Но - люди имеют разное образование и опыт, разные взгляды на жизнь и разные цели. О чем-то они докладывают, а о чем-то предпочитают умолчать, перегружают руководителя множеством ненужных ему деталей и подробностей, борятся между собой за ограниченные ресурсы предприятия (человеческие, финансовые, материальные).
3. Сам руководитель (его интеллект, опыт, интуиция, связи).

Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Миф первый: любой руководитель нуждается в информации

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На мой вопрос: "когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?" директор ответил: "Да года два назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем." Количество работников на славном некогда заводе сократилось более чем в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узко специализированное оборудование, обещания генералов, отсутствие маркетологов и т.п.

Пару лет назад мы проводили консультанционный семинар на одном из заводов Нижегородской области. И в ходе семинара я задал его участникам простой, как мне казалось, вопрос: какой объем продаж у вас был в апреле? Финансовый директор сказала: "790 тысяч рублей", директор по производству - "1 миллион 200 тысяч". Удивившись, я обратился к генеральному директору: "Так сколько же все-таки продукции вы продали в апреле?". Генеральный оказался опытным дипломатом. "Я могу сказать одно, - ответил он, - и директор по производству, и финансовый директор - мои ближайшие помощники, я не первый год с ними работаю и полностью им доверяю".

Стали разбираться и выяснили, что одни службы живут по декадному циклу, а другие - по недельному, что одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата и т.д. Директор же, получая заведомо "несводимую" информацию, всем доверяет и ни с кем не хочет портить отношения. Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? Думается, что нет. Ибо у руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе, заставлять договариваться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия "острой информационной недостаточности" и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Миф второй. Чем больше информации, тем лучше.

Другой, прямо противоположный пример - тоже из собственной консультационной практики. На столе руководителя крупного комбината - кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3-4 часа в день руководитель просматривает эти "залежи", выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент даже готовой продукции (около 200 позиций) слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому директор пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

При наличии многоуровневой системы управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах, и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх, "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки", директор ежедневно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня - например, разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Миф третий. Предприятие может и должно работать "как часы".

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как "семь нот", достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Есть периодически, регулярно происходящие процессы, например, ежемесячное начисление и выдача зарплаты сотрудникам или ежеквартальный профилактический осмотр оборудования, есть проекты (проведение рекламной кампании или разработка новой услуги), а есть события внезапные, незапланированные - конфликт между технологами и экономистами, приход очередных контролеров от имени государства, увольнение лучшего сбытовика.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев (пусть неоптимальных), процедур их реализации. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать ("нужно купить сырье, товарищи рабочие!") или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее - может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая, в результате управленцу приходится импровизировать.

Бизнес, по большому счету, игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Я уж не говорю о внешних факторах - таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должна выглядеть ее "правильная" организационная структура.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке - причем, не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: я не знаю, как построить универсальную "правильную структуру предприятия, но я знаю, что хороший способ оценки структуры - "минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены".

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы - тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Миф четвертый: Неважно, кому подчиняется служба АСУ.

Я давно уже не удивляюсь, когда обнаруживаю, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры - это же оборудование, кто же еще должен за них отвечать? Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.

А кто работает в службах автоматизации? Электроники - специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру могут решаться отдельные задачи для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

Я, кстати, совершенно не против "лоскутной" автоматизации, то есть автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам автоматизации, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Пороки "лоскутной автоматизации" очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т.п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

С другой стороны, мне трудно представить себе работающее предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной автоматизации", не эксплуатировавшее различных программных средств (своих или закупленных) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная автоматизация" - такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или MS Excel), важно только не подзадержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство управленца.

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно.
2. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности:
   • Сбор, проверку и анализ информации,
   • подготовку возможных вариантов решений,
   • выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения),
   • организацию его реализации,
   • учет,
   • контроль реализации,
   • анализ результатов,
   • выработку корректирующих воздействий.

1. Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (для небольших предприятий это может быть группа или отдельный специалист). В недавно вышедшей в Москве, в издательстве "Статус-Кво", книге Г.Ю.Касьяновой, С.Н.Колесникова "Управленческий учет по формуле "три в одном"" (которую я с удовольствием рекомендую читателям - она будет полезна и руководителям, и специалистам) говорится о том, что служба информационных технологий может подчиняться финансовому директору. На мой взгляд, информационно-аналитический центр должен подчиняться непосредственно генеральному директору и быть его "штабом". Информация и связи, базы данных - вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать "при себе" и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа "я в компьютерах и программах не разбираюсь" абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было. Знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.
   Другой вопрос - можно ли создать информационно-аналитический центр на базе существующей службы АСУ? Здесь все зависит от конкретной ситуации. Если службу АСУ возглавляет сильный человек с хорошими аналитическими способностями, почему бы и нет?
2. Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководель становится замом генерального директора, начальником его "штаба") и быть - от рождения - наделен не только проектными (технологию сбора, обработки, хранения и использования данных, естественно, надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.
3. Пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга -"самопальную" базу данных, они могут претендовать на "стратегичность" и самодостаточность, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно "выстроить" и лишить статуса "удельных княжеств", они (как и прочие) будут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.
4. Руководитель, запускающий новое сложное производство, не ждет чудес. Он понимает, что есть время выхода на проектную мощность, будет масса проблем, которые придется преодолеть. Все эти соображения вполне применимы к созданию информационно-аналитического центра - это тоже серьезный и долгосрочный проект (потому что информатизация - процесс, а не разовая акция). Неважно, как этот проект будет осуществляться - собственными силами или с привлечением внешних консультантов - важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия занимался им лично, а не перепоручал кому-то. В ходе реализации этого проекта руководитель должен научиться, в частности, четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их выполнение.
   В идеале, в перспективе - нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не "плач Ярославны" и не "чемодан проблем", а краткий письменный анализ ситуации вместе с вариантами (и ценой!) решения. Руководитель должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение - с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы, нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощников в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.
5. Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно "недорогих" задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты. Билл Гейтс, кстати, в одной из последних своих книг о цифровой нервной системе предприятия писал: "Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей - прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение". Так что даже небольшими средствами можно добиться заметных результатов.
6. Следующий шаг - налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо). Начать ли с закупки и внедрения какой-то корпоративной информационной системы (КИС) или сначала самостоятельно провести "информационную инвентаризацию" предприятия и навести порядок в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных - вопрос, казалось бы, тактический. Какая разница, с чего начинать, если все равно придется делать и то, и это? Однако, как показывает опыт, здесь от перемены мест слагаемых сумма меняется. Дело в том, что разработчики серьезных КИС уже имеют большой опыт внедрения своих систем на различных предприятиях самых разных отраслей. Через многие "подводные камни" они прошли и накопили достаточное количество вариантов решения наиболее часто возникающих проблем. Так что нет необходимости "изобретать велосипед", можно использовать накопленный опыт, выбрав из него то, что больше подходит для данного предприятия.
7. Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной или проявляет нетерпение или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет.
   Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и ошибкоустойчивость системы, другому - простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке не заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, "горячая линия", абонентское и сервисное обслуживание).
   Ведь целью информатизации является не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, быстрее разрабатывать новые конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.
8. КИС дают руководству принципиальную возможность "поиграть цифрами" - "что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать?". Работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, управленец просто не может не совершать ошибки. Корпоративная система создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть "игровое поле руководителя", давая ему возможность моделировать как уже произошедшие ("а что было бы, если бы я..."), так и будущие ("а что будет, если я...") события.
9. Выбор и организацию внедрения КИС я считаю необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом этапе нельзя останавливаться. Ведь КИС, вообще говоря, это системы "низкого" уровня, обеспечивающие, прежде всего, оперативный и бухгалтерский учет). Руководитель же нуждается в "хорошо приготовленной" и наглядно представленной (в самых разных разрезах) информации в виде графиков, диаграмм и т.п. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы типа "ситуационной комнаты", "кабины управления", которая, в частности, может служить тренажером для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики такие решения уже начинают предлагать.
10. Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть:
    • минимальны - чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы,
    • своевременны и регулярны - чтобы успеть внести коррективы,
    • просты для восприятия,
    • должны фиксировать отклонения,
    • в перспективе персонифицированы (подстроены под конкретную личность и ее особенности).

Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет из себя многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение "улавливать время"), но вот помочь руководителю принимать поменьше ошибочных решений, экономить столь дефицитные ныне ресурсы, система может уже сегодня.

Впрочем, тема "Информация для руководителя" имеет множество различных граней и аспектов, и я надеюсь, что у нас еще будет возможность продолжить ее обсуждение.