Современные технологии конкуренции все дальше уводят нас от централизованных, громоздких, самодостаточных структур, славящихся своей неуправляемостью и невосприимчивостью к переменам. Сейчас многие передовые предприниматели полагают, что способность их компаний к аутсорсингу и нетворкингу станет главным критерием не только конкурентоспособности, но и самого выживания их бизнеса в ближайшее десятилетие.

Сегодня, оказавшись в отделе информационых технологий любой крупной компании, только и слышишь слово "аутсосинг". Аутсорсинг - это делегирование части функций своего бизнеса другим фирмам, чаще всего специализированным. но оттого, какой подход будет выбран в той или иной ситуации, его практическое применение может означать или большие преимущества, или полную катастрофу.

В любом случае это слово сейчас на гребне волны, которая растет и растет. В прошлом году в США свыше 60 процентов крупных фирм передавало в аутсорсинг функции обеспечения своих информационных систем. В 1991 году американский рынок аутсорсинга информационных технологий составил 18,2 млрд. долларов, а в нынешнем году предполагается, что он достигнет 40 миллиардов.

В эпоху напряженной международной конкуренции аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы.

Аутсорсинг не всегда пользовался столь высокой репутацией. "Пять-шесть лет назад к нему прибегали только самые крупные корпорации, да и то лишь в качестве крайней меры", - утверждает Ф.Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга. Называют десять основных достоинств аутсорсинга: концентрация на приоритетных направлениях, доступ к самым лучшим техническим возможностям, ускорение реинжиниринга, разделение рисков, высвобождение ресурсов на другие цели, расширение финансовой базы, увеличение оборотных средств, снижение операционных издержек, получение ресурсов, отсутствующих внутри компании, уменьшение количества объектов контроля.

По мнению экспертов, уровень сложности задач, передаваемых в аутсорсинг, невероятно возрос. Главный совет, который можно дать всем, кто намерен делегировать часть своего бизнеса в аутсорсинг - не делайте этого только для того, чтобы сэкономить деньги. "Не делайте этого, чтобы сэкономить 15 процентов. Делайте это только для повышения конкурентоспособности", - говорит Касале.

Ветераны аутсорсинга полагают, что ключом к успеху является понимание того, что следует оставить себе, а что передать в субподряд. Сейчас наиболее часто передаются в аутсорсинг такие функции, как сервер компьютерной сети, круглосуточные диспетчерские службы, управление локальными сетями. Прежде чем инвестировать полтора миллиона долларов в аутсорсинг, директор по информации компании "Хьюз Эйркрафт" М.Яжди долго и мучительно обдумывала, что следует оставить, а что - отдать другим. Она сохранила стратегическую информацию, архитектурное планирование и мониторинг контрактов. В аутсорсинг фирме "Си-Эс-Си" были переданы функции главного сервера сети, поддержание локальной сети, поддержание прикладных программ, разработки на персональных компьютерах. "То, что вы отдаете, также важно, как и то, что вы оставляете", - говорит Яжди. Прежде чем "Хьюз Эйкрафт" принял решение, он провел трехмесячный тендер на закупки услуг, основанный на главном правиле аутсорсинга - точно и детальном техническом задании. В тендерной комиссии были специалисты по закупкам, персоналу, юристы, а также внешние консультанты. "Самое главное, что мы знали в точности, что нам нужно. Без этого можно попасть в серьезные неприятности", - говорит Яжди.

Директор по информации железнодорожной компании "Амтрак" Д.Гентри считается одним из наиболее опытных специалистов аутсорсинга. Он считает, что дажесамо задание для аутсорсинга не следует делать в одиночку. "Пригласите эксперта, получите его помощь, не рассчитывайте только на себя, - говорит он. - Здесь очень важно получить грамотный экспертный и юридический совет".

Крайне важно обеспечить мониторинг процессов, переданных в аутсорсинг. В "Хьюз Эйркрафт" управлением (мониторингом) контрактов занимается 50 человек. Генри утверждает, что команда, которая будет заниматься мониторингом, должна быть создана заранее, с тем чтобы она смогла определить технологию мониторинга до заключения контракта.

Управление аутсорсинговыми контрактами - сложная и новая область профессиональной карьеры. В Институте аутсорсинга должность директора по ресурсам, в чью компетенцию входит мониторинг аутсорсинговых контрактов, называют отчасти экспертом по контрактации, отчасти бизнес-стратегом, отчасти управленцем. Многие добавляют к этому необходимость в сильном персонале. Найти таких людей не так-то просто. "Амтрак" ежегодно передает в аутсорсинг компании "Ай-Эс-Эс-Си" 50 миллионов долларов из 70-миллионного бюджета отдела информационных технологий. Два года назад "Амтрак" передал в аутсорсинг центр информации и архивации данных, системы передачи голоса и данных, поддержку локальной сети. В целом, компания довольна результатами. "Мы избежали множества капитальных затрат, - считает Гентри, - а вместе с тем получили существенно лучшее качество сервера, более высокую надежность, хотя и сохранились некоторые проблемы с поддержкой автоматизированных рабочих мест".

Урегулирование жалоб и разногласий - еще один важный вопрос контрактного мониторинга. "Хьюз Эйркрафт" создал арбитражную комиссию, в которую входят как представители его собственного руководства, так и руководства фирмы "Си-Эс-Си". По мнению Яжди, система пока работает нормально. При этом она подчеркивает, что они являются не партнерами, а клиентами аутсорсинговой фирмы, что и определяет характер взаимоотношений между ними.

Что бы мы ни говорили о ролях и обязанностях, аутсорсинг сводится к людям и их работе. Когда "Хьюз Эйркрафт" подписал контракт на аутсорсинг, он сократил 950 рабочих мест. К счастью, те же самые люди на следующий день снова вышли на работу, но уже с удостоверениями "Си-Эс-Си". Для решения этого вопроса Яжди пришлось вести долгие переговоры с аутсорсинговой фирмой, в результате чего последняя не только приняла на работу всех сокращенных сотрудников, но и модифицировала свой трудовой договор, чтобы сделать процесс перехода более приемлемым. Но едва ли можно сказать, что переход прошел безболезненно. За время, прошедшее после подписания аутсорсингового контракта, 25 процентов оставшихся сотрудников покинули информационный отдел "Хьюз Эйркрафт", еще треть смирилась с ситуацией, а треть до сих пор ненавидит перемены и не может их пережить. Были и случаи сопротивления. Так что, если какая-то функция передается другому, потери людей неизбежны.

Многие фирмы, которые раньше сосуществовали независимо друг от друга, являясь частью единого производственного цикла, или даже конкурировали между собой, сейчас формируют производственные альянсы различных типов. Лидерами в этой области являются фирмы из США, но сама идея принадлежит не им.

В 70-е годы в Северной Италии была создана модель сотрудничества мелких производителей. В холмистых и преимущественно аграрных областях Ломбардия и Эмилия-Романья маленькие фирмы начали объединяться. Гибкие производственные сети, образованные в результате этого процесса, привели к экономическому буму в регионе. Эмилия-Романья за 15 лет поднялась по доходу на душу населения в Италии с 17 на 2 место.

Итальянские производственные сети объединяют целые гроздья мелких фирм. В Эмилии-Романья сотни сетей объединяют около 25 тысяч крохотных фирм, предоставляя сервисные центры, через которые открывается доступ к маркетинговым исследованиям и технологиям, давая возможность руководству фирм встречаться и добиваться доверия друг у друга.

Что бы там ни говорили, но серьезно изучать итальянские сетевые структуры начали лишь в середине восьмидесятых. Американские производители долго не могли адаптировать итальянский опыт. "Мы можем до бесконечности сидеть сложа руки и говорить, что межфирменное сотрудничество имеет огромный смысл. Вопрос заключается в том, почему же не так много американских фирм следуют этому примеру?" - говорит Б.Босворт из "Ю-Эс-Нет", консорциума правительственных учреждений, занимающихся продвижением нетворкинга. Босворт объясняет нежелание американских фирм объединяться в сети несколькими причинами. Правительство всю жизнь верило в конкурентный автомизированный рынок и развивало конкуренцию всеми доступными ему средствами. Наиболее заметным мероприятием в этой "войне всех против всех" были антитрастовые законы, следствием которых стало появление коммуникационных барьеров между фирмами и уничтожение доверия между ними.

В результате, по мнению Босворта, торговые ассоциации занимаются исключительно лоббированием. В то время как в Италии они создают возможность для неформального общения своих членов, формирования платформы доверия, на основе которой и строятся производственные альянсы. "Мы рассматриваем нашу экономику как собрание индивидуальных производителей, - заключает Босворт. - Другие страны видят ее как производственную систему". В результате культура производства строится на индивидуализме, и даже сам бизнес зарождается на основе чьего-то желания быть и индивидуальностью.

Тем не менее, по мере того, как производители обнаруживают преимущества кооперации - в увеличивающихся мощностях, экономии на производственном цикле, возможности сконцентрироваться только на главных направлениях, индивиды начинают учиться работать вместе. Одним из примеров успеха здесь может служить создание Беркширской пластиковой сети.

Десять лет назад производители пластмасс в сельском графстве Беркшир в западном Массачусетсе столкнулись с проблемой. Все квалифицированные трудовые ресурсы были уже заняты на гигантском заводе в Питтсфилде, принадлежащем компании "Дженерал электрик", и мелкие производители постоянно испытывали дефицит кадров. Тогда несколько малых заводов объединились с единственной целью - создать общую программу обучения кадров. Программа принесла огромный успех. Сегодня она является единственной учебной программой в области подготовки специалистов по производству пресс-форм, получившей государственную аккредитацию. Так появилась на свет Беркширская пластиковая сеть (БПС).

Постепенно БПС приобретала функции, обычно выполняемые торговыми ассоциациями. Консорциум запустил программу паблик рилейшнз, направленную на продвижение имиджа местной пластиковой отрасли, развеивание распространенного мнения о ее якобы чрезмерных выбросах в атмосферу и т.п. БПС стала проводить так называемые образовательные обеды, а также уроки в школах, на которых рассказывалось о ситуации в пластиковой отрасли.

Хотя роль БПС сводилась главным образом к образовательным программам, сеть неуклонно росла и все более воспринималась как некий суррогат торговой ассоциации. Постепенно ее члены начали использовать ее как шлюз для общения и работы друг с другом. Если первоначально члены БПС не обменивались внутренней информацией о своих предприятиях, то теперь на ее заседаниях обсуждается все - от искусства до запасных частей. Одни предприятия рассказывают о своих проблемах, а другие предлагают свои способы их решения. Сегодня в БПС 40 полных и 80 ассоциированных членов. Полными членами являются непосредственно производители пластика, а ассоциированными - те, кто представляют вспомогательный бизнес. Те и другие охватывают все специальности, в которых нуждается пластиковая индустрия. БПС фактически становится клиринговым центром. Она не заменяет своих членов на выставках, в тендерах, не осуществляет контроль качества за их работой. Везде члены БПС выступают напрямую. БПС лишь направляет потенциальных заказчиков к тем своим членам, которые могут выполнить требуемую работу. Порой заказчику требуется такой набор стальных форм, которые не в состоянии произвести ни одно предприятие по отдельности, а вместе, как участники одной общей сети, они выполняют этот заказ. На сегодня в этот альянс входят предприятия с общим оборотом свыше 125 миллионов долларов, в которых занято более 1600 работников, причем около 100 новых рабочих мест создаются каждый год.

Вместе с тем, принимая решение об участии в сети, следует иметь в виду и некоторые негативные моменты. Например, законодательством США не предусмотрено образование сетевых структур. Поэтому, если между компаниями-участниками отсутствует четкий договор, закон может трактовать их объединение как простое товарищество, что предполагает субсидарную ответственность всех участников в случае, если деятельность одного из них нанесла материальный ущерб третьей стороне. Вместе с тем, если договор существует, то он зачастую ограничивает мобильность и самостоятельность участников, порой возникает необходимость в заключении дополнительных соглашений по каждому новому проекту. С другой стороны, иногда клиенты компаний-участников настаивают на том, чтобы сама сеть подписывала контракты с ними, а не ее отдельные члены, что противоречит философии нетворкинга.

Найти здесь универсальные рецепты вряд ли возможно. Ведь сетевые структуры очень сильно отличаются друг от друга - от маленьких местных сетей до трансграничных гигантов, усилиями которых, например, создавался самолет "Боинг-777". Главным условием функционирования сетей является формирование доверия между участниками, которое не заменят никакие юридические технологии.