Многие руководители, обратившиеся к внешним консультантам за помощью в разработке
стратегического плана развития их предприятия, оказываются в затруднении. Им предлагают
очень большой по объему (и по стоимости) комплекс работ, при
этом обычно утверждается, что только полнота и целостность этого комплекса
могут обеспечить успех стратегического планирования.
Соглашаясь с таким утверждением,
я тем не менее хочу посоветовать компаниям, которые не могут
позволить себе подобный комплекс работ, попытаться найти ответы хотя бы
на некоторые ключевые вопросы стратегического плана. Без этого дальнейшее развитие
бизнеса и судьба компании могут оказаться под угрозой.
Начнем
с худшего. Первый вопрос, ответ на который всегда должен знать
руководитель предприятия: не соответствует ли ситуация на предприятии одной из
тех, для которых специалисты рекомендуют использовать так называемые типовые стратегии
откачки капитала и ликвидации, отторжения, сокращения и т. п.? Признаки
подобной ситуации изложены во многих публикациях по стратегическому планированию и
управлению.
Второй вопрос: что будет с вашей отраслью и
прежде всего с группой продуктов или услуг, которые предприятие предлагает
на рынок через три, пять, 10 лет? Если перспектива не
слишком оптимистична, то надо понять, имеет ли смысл продолжать вкладывать
средства в предприятие и развивать его бизнес или существует более
выгодная альтернатива.
Возможно, открывающиеся перспективы в иных отраслях делают
целесообразным немедленную продажу даже относительно успешного предприятия и инвестирование средств
в бизнес с более высокой нормой прибыли.
Если же
перспективность отрасли сомнений не вызывает, следует перейти к конкретным продуктам
(услугам), которые предлагает или планирует предлагать на рынке предприятие. Необходимо
ответить на вопрос, на какие продукты (услуги) в краткосрочной, среднесрочной
и долгосрочной перспективе целесообразно ориентироваться предприятию с учетом возможностей и
степени привлекательности рынка, уровня конкуренции, стадии жизненного цикла продукта. Ответы
на эти вопросы может дать прогноз развития рынков, сделанный на
основе маркетинговых исследований.
Но перспективность продукта — это необходимое, но
еще не достаточное условие, чтобы считать его выгодным для предприятия.
Для того чтобы решить, включать ли конкретные продукты в продуктовый
ряд компании и считать ли их приоритетными, следует попытаться вначале
сделать прогноз их предполагаемых объемов продаж (с учетом планируемой цены
продажи, активности конкурентов и реальных возможностей компании по сбыту и
продвижению продукта). Затем на основании этого прогноза провести финансовую и
экономическую оценку альтернативных вариантов продуктовых стратегий с учетом планируемых затрат
на разработку, производство и сбыт каждого продукта. Другими словами, предложение
на рынке каждого продукта должно рассматриваться как инвестиционный проект с
соответствующей нормой прибыли, сроком окупаемости затрат, точкой безубыточности, чистой приведенной
стоимостью, внутренней нормой доходности и т. д. Подобный подход позволяет
избежать ошибок, которые иногда допускают даже очень крупные российские предприятия,
начинающие осуществление амбициозных продуктовых стратегий, реализация которых оказывается невозможной именно
по финансово-экономическим причинам. Такая судьба недавно постигла считавшийся весьма перспективным
продукт одного из ведущих российских машиностроительных предприятий. Этот продукт оказалось
невозможно вывести на рынок по приемлемой для потенциальных покупателей цене,
а увеличение цены до уровня, обеспечивающего предприятию хотя бы минимальную
прибыль, не давало никаких шансов на его продажу. После определения
оптимального продуктового ряда следует искать ответ на вопрос, как организовать
процесс разработки, создания и реализации выбранных продуктов. Важно решить, в
какие группы (бизнес-единицы) следует объединить подразделения, создающие и реализующие продукты,
чтобы получить максимальный финансовый эффект, избежав внутренней конкуренции.
Дальнейшая
разработка корпоративной стратегии неразрывно связана с вопросами эффективности стратегического планирования
каждой из созданных бизнес-единиц, а также трансформации стратегических планов в
текущие показатели и планы конкретных исполнителей работ.
Таким образом,
руководству компаний, которые еще не располагают стратегическими планами, можно порекомендовать
сделать следующее:
во-первых, решить, какие из перечисленных выше вопросов
наиболее важны и актуальны для компании;
во-вторых, оценить, могут
ли специалисты компании дать ответы на эти вопросы и какова
будет степень обоснованности этих ответов;
в-третьих (если достаточно обоснованных
ответов на ряд вопросов компания пока дать не может), попытаться
найти вариант получения соответствующих ответов с минимально возможными материальными и
временными расходами, сочетая собственный потенциал с возможностями внешних экспертов.
