Существует несколько вариантов каналов реализации продуктов и услуг:
Независимые представители (найм независимых агентов для продажи на всех рынках
сбыта). Это может быть или отдельная сеть, если имеет место
один главный рынок, или несколько сетей агентов, работающих параллельно, покрывающих
отдельные рынки внутри одних и тех же географических территорий.
Штатные
продавцы, используемые для покрытия всех рынков.
Комбинация независимых представителей и
штатных продавцов.
Независимые представители эффективны в случаях, когда
Вы уже определили основной рынок, но еще не имеете (или
только проектируете) объем продаж достаточно высокий для содержания штатных продавцов,
которые покроют Ваш рынок достаточно интенсивно. Это классическая ситуация использования
независимых представителей: маленький производитель продуктов и услуг с четко очерченным
профилем рынка. В США маленький производитель отличается от среднего в
диапазоне объема продаж от 50 до 100 млн. долл. Ниже
отметки 50 млн. долл. большинство компаний не могут позволить себе
иметь штатных продавцов в достаточном количестве для охвата национальной территории.
Однако достижение отметки 100 млн. долл., не означает автоматическую целесообразность
перехода от независимых представителей к штатным продавцам. Имеется много примеров,
когда компании с миллиардными доходами продолжают базироваться на независимых представителях.
Одной из основных причин продаж через независимых представителей является
то, что они позволяют производителю продуктов и услуг воспользоваться преимуществами
рыночной специализации и теми контактами, которые представители имеют на своей
территории. Если Вы нацелились на несколько ключевых рынков, а не
на один, Вы фактически приумножаете свое преимущество за счет параллелизации
независимых представителей, каждый из которых является специалистом в каждом из
Ваших рынков. Данный параллельный подход, позволяет производителю фокусировать высокоспециализированные таланты
продавцов на тех главных возможностях, которые Вы, как производитель определили
для себя. Если Вы определили стратегию развития на основе сегментации
рынка, параллельные представители могут сделать Вашу стратегию реальностью. Итак, Ваш
ключ к успеху:
Убедитесь в том, что специализация, в
которой Вы нуждаетесь, фактически существует у тех фирм независимых представителей,
к которым Вы обращаетесь. Не дублируйте двух независимых представителей на
одной территории, если они работают на общих рынках. Устраните потенциальный
конфликт, проведя демаркационные линии между представителями. Используйте самих представителей, для
определения этих линий. Они знают эти линии лучше, чем Вы,
и заинтересованы в том, чтобы в головах клиента не было
сумятицы, к кому обращаться.
Штатные продавцы, как правило, используются
крупными организациями с объемами продаж в сотни миллионы долларов. Они
наиболее эффективны при продаже сопоставимых продуктов одному рынку. Однако компании
подобного размера часто организуются в автономные отделения (или центры прибыли),
каждый из которых имеет собственную продуктовую линию. Каждое отделение может
иметь свой собственный штат продавцов, ответственный за свою линию продуктов,
фактически действуя, как самостоятельная компания, продающая эту линию некоторому монолитному
рынку.
Однако на практике бывает, что многодивизионные компании начинают
продавать связанные продукты на общих рынках, что стимулирует создание единого
штата продавцов, которые внутри компании реализуют продукты своим отделениям.
С позиций маркетинговой стратегии, существуют несколько аргументов за данную структуру
организации продаж.
Назначение корпоративного представителя для каждого клиента.
С позиций этого клиента, коммуникация упрощается.
Укрепляется системность продаж, когда
продукты и услуги нескольких отделений компании собраны в единый пакет.
Имеется гарантия покрытия всех географических рынков. Таким образом, вступает в
силу экономические обоснования, особенно, когда одно или несколько отделений не
может позволить себе штатный персонал продаж для полного покрытия своего
рынка.
Именно здесь теория вопроса сталкивается с реальностями
рынка. Если существует одно отделение, чей целевой рынок не стыкуется
маркетинговым профилем других, этому отделению уделяется меньше внимания со стороны
персонала отдела продаж. Рецепт здесь очевиден – независимые представители. Итак,
ключ к успеху при продаже через штатных продавцов:
Проанализируйте
рыночные приоритеты всех отделений очень внимательно и убедитесь, что только
те отделения и продукты, которые подходят под общую маркетинговую программу,
объединены вместе в единую систему организации продаж.
Перейдем к
комбинированной структуре каналов продаж. Когда организация нацелена на новые возможности
рынка и разрабатывает стратегию их реализации, рынок часто посылает сигналы,
что следует к штатным продавцам добавить независимых представителей. Новые рынки
могут требовать другие навыки продаж или технических знаний. Или возможно
добавление новых рынков могут перегрузить штатных продавцов. В данной ситуации,
привнесение независимого представителя для проникновения на новые рынки имеет смысл.
Существует еще одна маркетинговая ситуация, когда имеет смысл дополнять
штатных продавцов независимыми представителями. Она связана со случаем, когда компания
имеет адекватное покрытие основных географических территорий, но второстепенные территории не
могут покрываться штатными продавцами. В данном случае, независимые представители покрывают
маргинальные территории, а штатные продавцы сосредотачиваются на высоко — потенциальных территориях,
и компания имеет комплексное покрытие территории. Итак, ключ к успеху:
Управление столь сложной структурой довольно непростая задача, требующая больших
инвестиций. Перед вставкой подобной структуры в стратегический план, убедитесь, что
у Вас есть возможности финансовые и технические возможности разработки и
поддержки подобной структуры. Важно очень внимательно отслеживать рынок, чтобы в
нужный момент производить корректировки структуры и переключаться в обоих направлениях
в зависимости от изменения маркетинговых целей.
Вот несколько вопросов,
которые целесообразно задавать в зависимости от выбора структуры продаж:
Каков размер организации. Установление объема реализации в денежных единицах,
который очевидно укажет, должна ли компания обратиться к независимым представителям
непростая задача. Линия разделения зависит от числа продаваемых единиц продукта
или услуг, общей маргинальной прибыли, числа покупателей, географической концентрации компании.
Следуя американским показателям это компании от нуля до 50 млн.
объема продаж в год (малые компании) и от 50 до
100 млн. долл. объема продаж (средние компании). Однако здесь и
в более крупных структурах начинается комбинация штатной и представительской рабочей
силы функции продаж.
Насколько важна близость к клиенту. Иными словами,
что Вы ожидаете от своего продавца. Многие производители хотят находиться
как можно ближе к основным покупателям – клиентам. Они желают,
чтобы каждый продавец развил долгосрочные отношения со своей группой клиентов.
Они знают, что долгосрочные связи позволяют получить конкурентное преимущество. Для
построения подобных деловых связей, продавцы должны проводить с покупателями длительный
промежуток времени. Отсюда вытекает необходимость большого числа людей в Ваших
офисах по всей стране. Области с высоким потенциалом должны иметь
адекватные трудовые ресурсы. Обоснован в этой связи вопрос: какие размеры
в монетарном исчислении должны быть у компании в части продаж,
чтобы штатные продавцы имели интенсивное покрытие территории. Это ведет обсуждение
к уже рассмотренному п.1. С другой стороны, возможно, что в
Вашей отрасли близость продавца к клиенту не критична. Если это
так, рассмотрите телемаркетинг или прямые почтовые рассылки.
Где и что
представляют собой Ваши рынки. Если Ваши ключевые рынки сконцентрированы в
одном регионе, их можно обслужить малым числом персонала. В такой
ситуации целесообразно иметь штатный персонал продавцов. Данный подход имеет место
и в случае, если Вы продаете уникальные продукты или услуги
в небольшом количестве малому числу покупателей. Не менее важно насколько
совместимы Ваши продукты. Покупают ли их однотипные компании. Если нет,
обеспечение плотного охвата диверсифицированных рынков требуют использования представителей как специалистов
по каждому рынку.
Рассмотрение указанных выше факторов в
основном ориентировано на так называемые экономические и географические аспекты. Однако
в реальной жизни существует еще несколько обстоятельств, которые существенно влияют
на выбор канала реализации. Их относят к группе факторов «корпоративной
динамики».
