Неотъемлемой частью внедрения системы оплаты труда, связанной с заслугами по работе является бюджетирование средств на данную программу. Данный процесс должен проходить ежегодно и состоять из двух этапов:
1. Определение размера бюджета

2. Распределение бюджета по подразделениям внутри организации

Бюджет подъема заработной платы (окладов) должен устанавливаться ежегодно, на основе многих факторов, включая:

· Фактические и ожидаемые финансовые результаты

· Стоимость жизни (инфляция)

· Отраслевые тренды

· Факторы конкуренции (процентные ставки удержания персонала и успеха в найме)

· Стоимость рабочей силы по конкурентным должностям на рынке труда

· Потребности подразделения

Во многих американских компаниях довольно распространенным подходом является проведение анализа роста окладов у конкурентов по аналогичным компаниям, или внутри региона. На основе этой информации определяется верхняя граница подъема, которая не превышается ни при каком случае. Для информации, в США и многих странах Западной Европы бюджет годового подъема программы оплаты по заслугам не превышает в среднем 5 процентов.

Следующий этап бюджетирования – распределение фондов по подразделениям. Один из наиболее распространенных подходов – юниформальный. В соответствии с этой процедурой подразделениям бюджет дается как процент от существующей суммы выплат, которая определяется как сумма окладов тех работников, которые попадают под данную программу. Это попадание определяется датой приема на работу в календарном году. Некоторые компании включают в программу только тех работников, которые отработали в компании более 6 месяцев к моменту подъема оклада. Другие компании включают весь персонал с окладами, но рассчитывают пропорцию от суммы повышения из расчета года работы. В данной схеме распределения каждый отдел пропорционально участвует в дележе «пирога», имеющегося для подъема окладов. Пример юниформального подхода приведен ниже.

Отдел	Сумма окладов	Процент повышения	Сумма бюджета на программу оплаты по заслугам
Финансовый	2450500	4, 5 %	110273
Отдел кадров	1750900	4, 5 %	78791
Отдел маркетинга	4375055	4, 5%	196877
Производственный	7980250	4, 5%	359111
Итого	16556705	4, 5%	745052

В данном подходе к распределению бюджета имеется недостаток. В нем не учитывается вклад различных групп в общий успех дела. Кроме того, он плохо применяется к географически распределенным организациям, где инфляционные уровни разнятся.

С целью устранения указанных недостатков, многие организации используют подход гибкого бюджета, в зависимости от финансовых результатов. Данный подход требует точных критериев оценки эффективности труда подразделений. Ниже приведен пример подобного распределения.

Отдел	Сумма окладов	Процент повышения	Сумма бюджета на программу оплаты по заслугам
Финансовый	2450500	3, 2 %	78609
Отдел кадров	1750900	4, 5 %	72034
Отдел маркетинга	4375055	4, 5%	219054
Производственный	7980250	4, 5%	375355
Итого	16556705	4, 5%	745052

Вопросы бюджетирования программ оплаты по заслугам вплотную связывают принципы данной программы с политикой в области оплаты труда. Конечной целью данной программы является выстраивание связки оплаты с трудовой деятельностью персонала, которая нацелена на выполнение миссии организации. Рост выплат должен различаться в зависимости от уровня вклада сотрудника и прилагаемых им усилий. Здесь имеется два непреложных условия:

· Трудовая деятельность должна быть точно измерена

· Менеджерам предоставляются необходимые инструменты для определения размеров вознаграждения

Эти условия материализуются в тексте политики по оплате труда в следующих решениях:

· Размер подъема оплаты по заслугам

· Время подъема

· Техника внедрения

Начнем с размера подъема оплаты по заслугам. Для мотивации персонала необходимо чтобы:

· Абсолютный размер подъема оплаты должен быть достаточно существенным, т.е. заметным по объему для работника

· Относительный размер подъема оплаты должен быть достаточно существенным, чтобы отличать различия в производительности труда и качестве работы

Таким образом, размер подъема лучших работников в оплате должен существенно отличаться от подъема середняков. В противном случае будет иметь место отсутствие мотивации. В американских компаниях данный разрыв в год составляет 4-5 процентов.

Время подъема оплаты персоналу. Это еще один фактор, который следует учитывать при разработке политики. Практика американских компаний показывает, что примерно две трети корпораций используют единую дату по всей компании для подъема оплаты, и одна треть - использует годовщины работы конкретного работника. Использование второго подхода снимает административную нагрузку на линейных руководителей и кадровую службу, и кроме того, позволяет немного экономить на бюджете, поднимая оплату не на весь календарный год, а пропорционально дате прихода на работу. Повышается ценность оценки, ибо линейный руководитель фактически распределяет свое время в течение года на оценочные собеседования. Недостатками данного подхода являются:

· трудность выставления оценок при сравнении работников (эти грани на протяжении года стираются)

· естественная тенденция менеджеров сэкономить на «конец года», что приводит к меньшим процентам повышения работников, пришедших на работу в начале года, и естественно проходящих через оценочное собеседование тоже в начале года.

Подход с позиций единой даты подъема увеличивает административную нагрузку линейного персонала и кадровой службы, но облегчает процедуру бюджетирования и сравнение оценок персонала. В любом случае ни один из указанных подходов не является идеальным и следует исходить из особенностей организации и целей повышения по заслугам.

Следующий фактор, который следует учитывать при разработке политики по оплате труда: прямое повышение базового оклада, или разовая выплата суммы, связанная с оплатой по заслугам. Во втором случае общая сумма выделенного бюджета дробится на две части. Первая прикладывается к окладу, т.е. он ежегодно увеличивается, вторая выплачивается разом, как премия. В данном случае эта премия как бы зарабатывается по результатам оценки. У компании здесь есть возможность немного сэкономить на бюджете, показать четкую связь результатов труда и размера повышения. Этот хорошее решение, если в Вашей компании много работников находится около потолка вилки, и поднятие оклада на основе ежемесячного принципа приведет к выходу данного работника за пределы вилки и необходимости ее пересмотра. Однако не все работники компании «на ура» принимают подобные ходы администрации. Особенно это демотивирует тех, кто стремится переходить из организации в организацию, ибо в этом случае он теряет право на заработанную сумму повышения. Следует также очень внимательно делить сумму повышения на две части. В большинстве случаев Ваши оклады будут ниже рыночных и следует уделить много внимания разъяснению сути системы подъема персоналу, который не всегда «замечает» премию, но умеет хорошо сравнивать базовые выплаты свои и соседа.