Андрей Лусников
ведущий эксперт ИА "Финмаркет"
Директор info
№ 11(28) 25 марта 2002 года

Несколько лет назад крупный российский бизнес вел обширную экспансию, скупая потенциально привлекательные, но зачастую убыточные и даже лежащие в руинах предприятия. К настоящему моменту этот процесс практически подошел к концу: большинство крупных предприятий находятся в сфере влияния того или иного конгломерата, во главе которого - получившие признание бизнес-группы, известные предприниматели, финансисты. Однако далеко не завершен другой процесс - выстраивание бизнес-схем, позволяющих считать современные российские холдинги не просто собранием разнородных активов, пусть и контролируемых из одного центра, а по-настоящему работоспособным экономическим "организмом".

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И СОБСТВЕННОСТЬ.

В постсоветской России процесс концентрации собственности шел вокруг групп, обладающих значительным экономическим 9или политико-экономическим) влиянием. В период до 1998 г. это были, как правило, группы, образованные успешными банками (более широко - компаниями финансового сектора). Кризис августа 1998 г. показал, что ставка исключительно на финансовый капитал себя не оправдала. Группы, вовсе не отстраивавшие производственные холдинги или начавшие это делать слишком поздно, после 1998 г. канули в Лету (например группа Инкомбанка или бизнес СБС-Агро).

Напротив, те группы, которым удалось заблаговременно диверсифицировать сферы деятельности и наладить даже в общих чертах взаимодействие компаний внутри холдинга, хотя и столкнулись с трудностями, но успешно их преодолели и в настоящее время претендуют на роль основных двигателей российской экономики (Интеррос, Альфа-груп). К ним добавились лидеры наиболее успешных предприятий, для которых работа в финансовом секторе никогда не была основной. Это крупнейшие компании нефтегазовой сферы, отдельные металлургические компании (такие как Севресталь). Особняком стоят крупнейшие естественные монополии, контроль над которыми полностью или в значительной степени остается в руках государства (Газпром, РАО ЕЭС, МПС, Связьинвест). Их положение в российской экономике в высшей степени способствует тому, чтобы они также становились точками бизнес-концентрации.

Что касается компаний, не входящих в категорию крупных, то их выбор - либо быть вовлеченными в орбиту какой-либо из указанных групп, либо самостоятельно пытаться эффективно выстраивать свой бизнес, возможно, с целью со временем составить достойную конкуренцию гигантам. Третьего не дано: объективные законы рыночной экономики быстро оставят всех прочих ни с чем.

Здесь не рассматривается естественный процесс вертикальной интеграции, который также зачастую способствует повышению эффективности холдинга. Де-факто господствующая в России модель бизнеса не препятствует тому, чтобы группы имели в своем распоряжении активы, представляющие самые различные сферы бизнеса. Главное, чтобы у бизнеса была четкая корпоративная структура и проработанные механизмы управления.

КАК СТРОЯТ ЭФФЕКТИВНЫЙ ХОЛДИНГ?

По опыту экспертов консалтинговой компании "Р.О.С.Т.проект", в отношении группы акционерных компаний их собственниками и/или менеджерами наиболее часто оказывается востребован следующий алгоритм решения задач корпоративного развития.

1-й ШАГ - описание существующей корпоративной структуры "как она есть". Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в единых форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. Отметим, что зачастую и этот, по сути предварительный, шаг уже сам по себе кардинально меняет ситуацию для собственника: он получает в свое распоряжение реальную основу для принятия решений, а значит, может перейти от понимания необходимости действий по "приведению в порядок" своих активов к их планированию и осуществлению.

2-й ШАГ алгоритма - проведение "корпоративного аудита". Цель - выявление рисков собственника, в том числе риска утраты собственности, низкой эффективности участия в управлении, нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в этот период, создают платформу для осуществления 3-го шага.

3-й ШАГ - принятие мер по снижению выявленных рисков собственника (обеспечение сохранения занимаемых позиций) и достижение максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап включает не только работу экспертов, но и конкретные действия, в том числе сотрудничество с менеджерами и, возможно, проведение на Советах директоров и общих собраниях акционеров соответствующих решений.

4-й ШАГ - генерация возможных вариантов корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке вариантов, ведущих к структуре желаемой.

5-й ШАГ - выбор корпоративной" структуры, наилучшим образом соответствующей совокупности целей/ стратегий группы, из вариантов, подготовленных собственными экспертами или внешними консультантами на предыдущем шаге и обоснование этого выбора. Его осуществляют лица, принимающие решения по управлению бизнесом холдинга.

6-й ШАГ предполагает определение и анализ мер, направленных на согласование интересов основных групп собственников (акционеров), входящих в группу компаний и иных заинтересованных лиц, в том числе государства, при переходе к новой корпоративной структуре (согласование интересов). Этот шаг необходим не только тогда, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но и в ситуации, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с Уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).

7-й ШАГ- разработка операционного плана перехода от существующей к новой корпоративной структуре (планирование перехода) и его согласование с процессами функционирования основных подсистем контура управления компании/группы. Казалось бы, этот этап имеет лишь технический характер. Но на деле оказывается, что неучтенные "мелочи" могут привести к самым неприятным последствиям, грозящим даже системной устойчивости холдинга.

8-й ШАГ - осуществление мероприятий, предусмотренных операционным планом (переход от корпоративной структуры "как есть" к корпоративной структуре "как надо").

И, наконец, 9-й, завершающий ШАГ. Это постановка и обеспечение устойчивого функционирования "корпоративных элементов" в системе регулярного менеджмента компании/группы (в том числе выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т.д.). На этом шаге компании, возможно, придется усилить взаимодействие с регулирующими органами, а также со средствами массовой информации. Почему бы и нет: становясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходимый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т.е. располагать дополнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы - соответствие компании современным бизнес-стандартам, т.е. то, что также повышает эффективность и потому идет на пользу владельцам.