Макроэкономический контекст

В настоящий момент сложились все предпосылки мирового финансового кризиса:

1. экономика США фактически находится в крутом пике (за исключением показушных отчетов, разумеется);
2. экономика объединенной Европы не может "переварить" отток капитала из США (что подтверждается падением европейских фондовых индексов)

Ближайшее его прогнозируемое последствие этого кризиса - мировая экономическая дезинтеграция.

При этом в среднесрочной перспективе самодостаточная экономика объединенной Европы имеет существенно лучшие шансы на выход из кризиса. Скорее всего, выход из структурного кризиса мировой экономики лежит в оздоровлении локальных рынков. Необходимо максимально их восстановить от последствий "глобализации" - со всеми национальными и региональными особенностями. Только тогда, в процессе их конкуренции, смогут родиться те идеи, на базе которых можно будет вытащить мировую экономику из глобального кризиса. А уже после этого можно будет рассматривать вопрос о построении новой системы их глобализации - на совершенно новых и пока непонятных принципах. И мировая экономика (может быть) совершит очередной круг развития.

Однако оздоровление локальных рынков неминуемо связано с управлением ими со стороны (как показал опыт либерализации, самостоятельно они оздоравливаться не хотят) . Это означает, что мир ждет переход к усилению контроля за локальными рынками с упором на среднесрочное и долгосрочное планирование. Этот контроль сегодня может осуществить только государство. Те государства, которые наиболее эффективно смогут реализовать в своей деятельности именно функцию планирования, получат серьезные преимущества по итогам кризисного периода. И вот здесь преимущества консервативной Европы видны даже невооруженным глазом.

Стоит отметить, что ответа на вопрос "а куда денется свободный капитал?" долгосрочные прогнозы не дают. Рискну предположить:

1. После того, как произойдут вышеописанные события на мировых рынках, владельцы "свободного капитала" вынуждены будут пересмотреть стратегии его использования. Вместо спекулятивных операций на фондовых рынках "свободный капитал" будет вынужден переместиться в капитальные инвестиции (инвестиции в основные средства и технологии).
2. В настоящий момент в мире существует только две относительно безопасные зоны, способные "переварить" достаточное количество капитальных инвестиций в экономику. Это - Россия и Китай. По ряду косвенных признаков могу сказать ни одно из находящихся в здравом уме и твердой памяти западных (Европа и США) Правительств не даст (по соображениям стратегической безопасности) "своим" держателям "свободного капитала" проводить масштабные капитальные инвестиции в экономику Китая. Остается Россия.
3. Проникновение евро-американского промышленного капитала в Россию, имеющее в настоящий момент характер вяло-ползучего, в среднесрочной перспективе приобретет агрессивный характер. С этого момента для российских предприятий начнется настоящая полноценная конкуренция за ресурсы. Причем эта конкуренция будет с СУЩЕСТВЕННО БОЛЕЕ СИЛЬНЫМ ПРОТИВНИКОМ, обладающим качественно иными отработанными технологиями производства и взаимоотношений с микроокружением.

Нужны факты? Пожалуйста.

Макроэкономическая ситуация в России в течение 2001-2002 года проходила под знаком последствий торможения мировой экономики. По своей сути предкризисное торможение ведущих мировых экономик не могло не отразиться на российских макроэкономических реалиях. Перепроизводство (превышение темпов роста производства и производственных мощностей над темпами потребления) в ведущих мировых экономиках в совокупности с повышением жизненного уровня россиян до предкризисного уровня 1998 года привели к тому, что российский рынок товаров массового спроса стал объектом интервенций со стороны промышленно-инвестиционных гигантов мирового уровня. Этот факт внес существенные поправки в макроэкономические реалии в которых функционируют российские производители.

В послекризисный период, когда внутренний рынок РФ был защищен слабым рублем, российские производители получили возможность задействовать недозагруженные мощности. Этот шанс был использован, инвестиционная привлекательность российских производителей повысилась, были дозагружены и введены в эксплуатацию новые производственные мощности, созданы рабочие места.

Однако в течение 1-х восьми месяцев 2002 года ситуация начала меняться кардинально. Например, в мебельной промышленности и деревообработке (в части плитного производства) в указанный период растущий спрос российского потребителя стал все больше удовлетворяться за счет импортной продукции, что не могло не сказываться на объемах производства мебельной и, как следствие, деревообрабатывающей промышленности. Одновременно с этим ведущие западные компании в области деревообработки и мебельной промышленности (Egger - обороты - 1,4 млрд. долларов в год, Krono - обороты - 4,2 млрд. долларов в год, Ikea - обороты - 5,8 млрд. долларов в год) стали проявлять повышенный интерес к скупке предприятий мебельной и плитной промышленности, загрузке их давальческим сырьем под свои программы, строительству своих заводов по производству ДСП на территории России. Данные действия не могут трактоваться иначе, как попытка ведущих западных компаний подмять под себя плитную и мебельную промышленность РФ.

Ситуация в отрасли усугубляется еще и тем, что западные компании располагают доступом к неограниченным (по российским меркам) дешевым финансовым ресурсам и качественно иными технологиями производства. В сложившейся ситуации эффективность защитных мер ГТК со временем теряется. Этими мерами можно защитить внутренний рынок России от наплыва импортной продукции, но не от проникновения западных промышленно-инвестиционных групп. В среднесрочной перспективе получается следующая картина конкуренции на российском плитном и мебельном рынке:

• с одной стороны западные промышленно-инвестиционные группы, обладающие гигантскими объемами дешевых инвестиционных ресурсов и современными высокоэффективными технологиями производства;
• с другой стороны российские предприятия с достаточно изношенными основными средствами (в лучшем случае) предыдущего технологического поколения, устаревшими технологиями производства и без всякой инвестиционной поддержки.

Согласитесь, условия конкуренции как минимум не равные.

Подавляющее большинство российских деревообрабатывающих предприятий обладают высокой инвестиционной привлекательностью, готовы реализовывать инвестиционные проекты по техническому перевооружению, приобретению современных технологий производства. При этом возможностей получения инвестиций как не было, так и нет. Западные банки (даже в рамках имеющихся на Россию кредитных линий) не желают финансировать техническое перевооружение российских деревообрабатывающих предприятий; российские банки либо не имеют соответствующих ресурсов, либо предпочитают размещать их в проекты промышленных гигантов; государственной инвестиционной поддержки в отрасли не видно. С западными банками все понятно, они предпочитают поддерживать собственные компании, проникающие на российский рынок, а не техническое перевооружение российских компаний. Российские коммерческие банки тоже можно понять. Но как понять государство, не препятствующее подавлению и скупке российских предприятий деревообрабатывающей отрасли западными промышленно-инвестиционными группами?

Думаете, что ситуация изменится и государство быстро развернет поддерживающие инвестиционные программы? Не заблуждайтесь, разговоры о государственной инвестиционной поддержке промышленности идут уже два года, "… а воз и ныне там". Так что (как впрочем и всегда) решать проблемы конкуренции с западными промышленно-инвестиционными гигантами придется исключительно российским предприятиям.

То есть вывод один: если та или иная российская компания (или банк) хочет (в среднесрочной перспективе) остаться конкурентоспособной, она должна в спешном порядке ликвидировать разрыв между своим текущим уровнем технологической оснащенности и верхней планкой западных стандартов (по крайней мере) в технологиях взаимоотношений со своим микроокружением. В этой связи уместно упомянуть, что БАЗОВЫМ ПРИНЦИПОМ построения взаимоотношений с микроокружением бизнес-систем, принятым на западе, является принцип клиентоориентированности (то есть соответствия ожиданиям микроокружения), основанный на техниках формирования клиентской лояльности. Залогом успеха здесь может стать только системный, научно обоснованный подход, дающий возможность строить бизнес-системы человеко-машинного типа (в противовес жестко детерминированным системам машино-машинного типа, принятым на Западе).

I. Клиентская лояльность

Введение и понятийные предпосылки

На протяжении десятилетий многие компании тратят значительные средства, пытаясь понять настроения и предпочтения своих клиентов и повлиять на их склонность к потреблению выпускаемой продукции. Однако для того, чтобы поддержать заинтересованность клиента в продукции компании, недостаточно просто заниматься мониторингом потребительского рынка и оценивать его с помощью таких стандартных показателей, как удовлетворение от потребления и изменение интересов. Несмотря на потраченные миллионы, эта задача не всегда успешно выполняется, поскольку поддержание лояльности клиентов на высоком уровне - весьма неустойчивая материя, требующая комплексного подхода.

Безусловно, исходя из соображений экономической целесообразности, компаниям необходимо уделять должное внимание оценке основных факторов, влияющих на лояльность потребителей - в основном это меняющиеся потребности и склонности. Очевидно, что устоявшаяся практика позволяет идентифицировать и заранее предотвратить понижательные тенденции в размерах и вариантах потребления. Однако традиционные маркетинговые подходы становятся более эффективными, если обращать внимание не только на изменение вкусов клиента, но даже на малейшие сдвиги в размерах потребления и на психологические мотивы этих сдвигов. В данном случае компания имеет возможность предотвратить потерю потенциального или уже существующего клиента, расширяя, в то же время, рынки сбыта. Заметим, кстати, что по оценкам Gartner Group, компании тратят в 10 раз больше средств на привлечение нового потребителя, чем на сохранение старого.

Тема лояльности клиента весьма актуальна и интерес к ней продолжает расти. Прогнозы рынка показывают, что эта тенденция сохранится ещё 10-20 лет и при все возрастающей глобальности мирового бизнеса, программы также станут глобальными.

Традиционный бизнес имеет богатый опыт управления отношениями производителей и клиентов с использованием так называемого подхода от "продукции". Основу подхода классического составляют автономно оптимизированные бизнес-процессы:

• создание и продвижение нового продукта;
• продажа и дистрибуция продукта заказчику;
• послепродажное обслуживание.

Однако, следует заметить, что, совершенствуя продукцию или услуги, многие компании не прилагают достаточно усилий к тому, чтобы своевременно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. Зачастую это происходит потому, что изменение потребностей считают неконтролируемым процессом. На самом деле этот процесс можно осознанно контролировать, основываясь на профилях лояльности, разработанных на базе психологической оценки целевых групп клиентов.

Анализ уровней лояльности клиентов наряду со статистическим анализом конкретных моделей потребления и удовлетворенности от него, проведенный сотрудниками компании McKinsey, позволил выделить шесть потребительских групп. Первые три оцениваются позитивно и относятся к лояльным. Эти группы сохраняют на прежнем или повышают уровень потребления по следующим причинам: в результате эмоционально-позитивного отношения к компании; в результате рационально сделанного выбора в пользу компании и, наконец, по причине того, что смена компании-производителя сопряжена с нежелательными осложнениями. Оставшиеся три группы по уровню лояльности неустойчивы и склонны к низким уровням потребления в силу следующих факторов: изменение стиля и образа жизни (например, в результате рождения ребенка развиваются новые нужды и потребности, удовлетворить которые компания не в силах); переоценка финансовых возможностей и появление более выгодных вариантов потребления; наконец, значительная неудовлетворенность сервисным обслуживанием компании (зачастую, в результате единичного опыта неудовлетворительного обслуживания со стороны какого-либо сотрудника).

Таким образом, можно выделить три основные модели отношения клиента к компании и ее продукции: эмоционально-позитивное, индифферентное и оценочно-рациональное.

Наиболее лояльными являются те клиенты, которые привержены компании в силу эмоционального фактора. В этой группе клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, считая, что выбор в пользу конкретной компании оптимален. Следует отметить, что, на первый взгляд, устойчивая лояльность этой группы клиентов поддерживается практически неосязаемыми факторами. В частности, люди, приобретающие слабоалкогольные напитки, практически всегда привержены определенному сорту, при том, что большинство напитков весьма схожи по вкусовым качествам.

Инертные клиенты, как и эмоционально приверженные, также редко переоценивают свои потребительские нужды, однако в силу того, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками или по причине слабой эмоциональной связи с самой компанией и ее продукцией. В данном случае хорошим примером могут служить компании, предоставляющие страховые или коммунальные услуги. Заметим, что данная целевая группа не предрасположена к снижению или повышению уровня потребления.

Наконец, рационально настроенные клиенты, поддерживающие или снижающие существующий уровень потребления, являются наиболее массовой потребительской группой, составляющей порядка 40 процентов от всех клиентов в любой отрасли. Эта группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, его качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания. Анализ рынка показывает, что группы лояльности в каждом сегменте различаются по отраслям.

В основном причины дифференциации уровней потребления зависят от конкретной отрасли. Например, около 70 процентов рационально настроенных клиентов зафиксировано в торговле повседневной одеждой и лишь одна треть - в торговле мобильными телефонами.

Кроме того, модель лояльности клиентов различна практически в каждой компании, поскольку каждая имеет индивидуальную модель поведения с клиентами. Эти модели определяются пятью основными факторами:

1. периодичностью совершаемых покупок (специалисты рассматривают этот фактор (совершение повторных покупок) как ключевой в развитии компании);
2. эмоциональной и финансовой значимостью покупки;
3. уровнем диверсификации предложения со стороны конкурентов;
4. частотой использования дополнительных услуг (например, сервисные звонки);
5. простотой смены обслуживающей компании. Зная об этих профилях лояльности, руководство компании может по-новому взглянуть на проблему привлечения и сохранения клиентуры.

Для того, чтобы создать сбалансированную компенсационную программу по поддержанию уровня лояльности клиентов, многие компании стараются в первую очередь повлиять на рационально-оценочную группу, как только она достигает 40 процентного рубежа в общей массе клиентов. Эта целевая группа наиболее важна для тех компаний, в которых отсутствует ярко выраженный брэндинг продукции, существует большое количество субститутов и конкуренция строится в основном на ценовом факторе.

Поскольку клиенты рационально-оценочной группы, как правило, расчетливы, и спектр факторов, влияющих на уровень их потребления широк, не всегда удается повлиять на их склонность к потреблению. Поэтому изначально необходимо определить те факторы, которые наиболее существенны для выделенной группы. В результате маркетингового исследования могут быть выделены так называемые функциональные выгоды (качество продукта и его конкурентные преимущества); процессуальные выгоды (легкость приобретения); сервисные выгоды (специальные сервисные пакеты, дисконтные программы и т.д.).

Как только компания определит набор этих факторов, она должна направить усилия на их развитие, ориентируясь, в основном, на наиболее значимую целевую группу. В данном случае не только снижается вероятность уменьшения уровня потребления, но и создается некий кумулятивный эффект, благодаря которому целевая группа становится более лояльной, стремясь получить дополнительные услуги. Заметим, что хорошо сбалансированная программа может влиять сразу на все группы клиентов. Например, одна из американских компаний, занимающихся предоставлением в аренду автомобилей, централизованно хранит информацию о большинстве своих постоянных клиентов. В результате люди, которым приходится часто путешествовать, делают выбор в пользу этой компании, т.к. им не приходится каждый раз заполнять анкетные данные и прочие документы.

Широко признан тот факт, что лояльность является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации, поэтому, необходимо постоянно поддерживать обратную связь с клиентами, поддерживая уровень их лояльности. Анализируя комментарии потребителей, жалобы и вопросы, компания сможет осознанно решать проблемы, т.к. будет знать, в чем конкретно они выражаются. Тщательный анализ обратной связи очень важен для компании.

Кроме того, большую значимость при работе с клиентами имеет так называемый frontline personnel - персонал, работающий с потребителями. Сотрудники, которые непосредственно находятся в контакте с потребителями, занимаясь предоставлением сервисных услуг, могут быть очень полезны как своеобразные "информационные каналы".

Заметим, что рационально-оценочная и индифферентная группы составляют около половины всей потребительской массы. По этой причине компании должны постоянно держать их в фокусе внимания и по возможности налаживать с ними эмоциональный контакт - построение доверительных отношений с клиентами должно являться долгосрочной целью. Для этого необходим набор действий по развитию брэнда и доверия к компании, направленных на то, чтобы показать уникальность выпускаемого продукта или услуги. Кроме того, учитывая долгосрочную приоритетность потребительской лояльности, компании необходимо планировать и осуществлять стратегические действия. Например, вовлечение потребителей во многие аспекты своего бизнеса - весьма позитивный опыт. В частности при разработке программного обеспечения компании привлекают будущих потребителей уже на этапе разработки товара. Особо следует подчеркнуть, что элементарная удовлетворенность от потребления продукции не может быть определяющим фактором лояльности в долгосрочной перспективе. По сути дела, компания должна так построить свои отношения с клиентом, чтобы он чувствовал определенную эмоциональную связь с ней. Так, финансовые продукты компании USAA столь привлекательны потому, что компания предоставляет членство офицерам американской армии и членам их семей. В результате получается некое родство клиента и компании, поддерживающее высокий уровень лояльности.

В заключение стоит сказать, что наряду с лояльностью покупателей немаловажное значение имеет внутренняя лояльность сотрудников и инвесторов. Повышенная текучесть кадров зачастую приводит к снижению показателей деятельности. Не секрет, что постоянный источник инвестиций во многом определяет своевременность вложения новых средств в развитие бизнеса, что является одним из определяющих факторов успеха.

II. Парадигма построения бизнес-системы, граничные условия

Переводя все вышесказанное в системные термины, мы имеем следующую картину:

1. Ресурсы микроокружения любой бизнес-системы (потребители реальные и потенциальные, поставщики реальные и потенциальные, конкуренты прямые и косвенные) ограничены. Экономические параметры микроокружения любой бизнес-системы задаются из макросреды.
2. Поскольку единственный ресурсный вход в бизнес-систему идет "от клиента", наиболее эффективным способом организации достаточного уровня ресурсного входа является клиентоориентированность системы (соответствие выходов системы кратко-, средне- и долгосрочных ожиданиям клиентов) то есть формирование системы с позиций парадигмы налаживания долгосрочных партнерских взаимоотношений с клиентами и четкого соответствия их (клиентов) ожиданиям.
3. Обобщением 2 является следующее граничное условие: наиболее эффективной парадигмой формирования бизнес-системы является ее ориентированность на ожидания не только клиентов, но и поставщиков (подрядчиков) и "настройку" на долгосрочные партнерские взаимоотношения с ними.
4. Ограничением по 2 и 3 является классическое правило формирования бизнес-систем и управления торговой маркой (совокупностью торговых марок): главной задачей бизнес-системы является обеспечение достаточного (для собственника) уровня роста ее капитализации (стоимости капитала и/или торговой марки / совокупности торговых марок).

То есть (в совокупности) граничными условиями построения наиболее эффективной бизнес-системы (по критерию обеспечения достаточного уровня отдачи в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе на единицу вложенного капитала) являются следующие граничные условия:

1. Система должна обеспечивать достаточный уровень роста собственной капитализации (задается собственником);
2. Везде, где это не противоречит предыдущему граничному условию (№ 1), выходы системы должны соответствовать ожиданиям потребителей этих выходов. При выполнении данного требования основным принципом построения взаимоотношений системы и потребителей ее выходов должен стать принцип построения долгосрочных партнерских взаимоотношений;
3. Везде, где это не противоречит предыдущему граничному условию (№ 2), система должна быть ориентирована на установление долгосрочных партнерских взаимоотношений с поставщиками и подрядчиками;
4. Для выполнения всех предыдущих граничных условий (№№ 1-3) необходимо, чтобы вся внутренняя среда бизнес-системы была ориентирована на генерирование полного выхода, отвечающего этим граничным условиям.

В рамках классических бизнес-моделей одновременное выполнение граничного условия № 1 и граничного условия № 2 представляется (как минимум) затруднительным; одновременное выполнение граничных условий №№ 1-3 - невозможным. То есть, любая система, построенная в рамках классических бизнес-моделей в современных условиях бизнеса обречена на проигрыш в конкурентной борьбе.

Единственной альтернативой, обеспечивающей построение бизнес-системы, в которой одновременно выполняются все вышеприведенные граничные условия, являются бизнес-системы, построенные на процессной модели ожиданий.

III. Описание требований модели ожиданий

Этимология модели: первоначально прототип данной модели был разработан в "А. Андерсен Консалтинг". Сама по себе модель была создана с учетом опыта модификации прототипа российскими консультационными компаниями "ПАКК" и ООО "BKG Profit Technology - Бизнес Консалтинг Групп".

1. Определения
   1. Продуктом называется следующая системная совокупность:
      • товар с его неотъемлемыми параметрами:
      • потребительские свойства,
      • физико-механические свойства,
      • технология производства (как товара в целом, так и его компонент),
      • технология контроля качества (как товара в целом, так и его компонент),
      • себестоимость в точке продаж;
      • технология формирования уникального дизайна;
      • технология продвижения продукта;
      • технологии продаж и повторных продаж продукта;
      • технология обслуживания и послепродажного обслуживания клиентов;
      • технологии удержания клиентов.
   2. Главным синтетическим результатом функционирования бизнес-системы (ГСР) называется следующий системный выход: чистая текущая стоимость на заранее заданном временном интервале разницы между прибылью (обеспеченной денежным потоком), генерируемой бизнес-системой, и инвестициями в нее:
   3. Системными ожиданиями того или иного кластера микроэкономического окружения бизнес-системы называется совокупность ожиданий (не обязательно структурированных) в рамках того или иного кластера микроэкономического окружения бизнес-системы по отношению к ней. Рассматриваются системные ожидания собственников бизнес-системы, потребителей (клиентов), поставщиков и подрядчиков бизнес-системы, что в рамках управления по схеме "предиктор-корректор" есть рассмотрение внешнего целеполагания для системы.
   4. Совокупность потребителей (клиентов), поставщиков и подрядчиков бизнес-системы называется сегментом рынка, на котором бизнес-система функционирует.
2. Базовые принципы методологии построения бизнес-систем (основанной на процессном принципе в рамках модели ожиданий)
   1. Главной задачей бизнес-системы является трансформация ожиданий потребителей (клиентов), поставщиков и подрядчиков бизнес-системы в достаточную величину ГСР под управлением системных ожиданий собственников бизнес-системы. В качестве механизмов здесь рассматривается совокупность персонала и основных средств бизнес-системы. Основным средством исполнения главной задачи бизнес-системы является управление продуктом бизнес-системы и взаимоотношениями с его потребителями (ожиданиями его потребителей). Достаточным условием устойчивости исполнения главной задачи бизнес-системы является ее реальная ориентация на построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с потребителями ее продукта.
   2. Дополнительным (но необходимым) средством исполнения главной задачи бизнес-системы является управление ожиданиями остальных участников сегмента рынка, на котором бизнес-система функционирует (поставщиков и подрядчиков).
   3. Основным средством управления внутренней средой бизнес-системы является коррекция внутренних регламентирующих документов, норм и нормативов (по совокупности образующих систему качества в терминах и с учетом требований ISO-9000-2000), принципов и механизмов "внутреннего" целеполагания, оценки и мотивации.
   4. Поскольку:
      • управление взаимоотношениями с потребителями выходов бизнес-системы осуществляется посредством управления ее продуктом и нормативными документами подсистемы качества, регламентирующими работу подразделений, ответственных за взаимоотношения с потребителями,
      • управление взаимоотношениями с остальными участниками сегмента рынка, на котором функционирует бизнес-система, осуществляется посредством управления нормативными документами подсистемы качества, регламентирующими работу подразделений, ответственных за взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками бизнес-системы
      • основными требованиями к механизмам управления продуктом и вышеуказанными нормативными документами системы качества являются:
      • с одной стороны - четкое детерминирование "правил игры" и неуклонное им следование. "Правила игры" должны соответствовать требованиям контрагентов системы в рамках сегмента ее функционирования. Неукоснительное исполнение этих правил должно являться достаточным условием получения заданного уровня ГСР,· с другой стороны - коррекция "правил игры" как минимум вслед за изменениями требований сегмента рынка, как максимум с небольшим упреждением этих изменений (по принципу "клиент только захотел попросить нас о новой услуге, а мы уже готовы ему эту услугу предложить"),· с третьей стороны - макроправилом применением "правил игры" должно являться следующее правило ВО ВСЕХ СПОРНЫХ СЛУЧАЯХ РЕШЕНИЕ ДОЛЖНО ВЫНОСИТЬСЯ В ПОЛЬЗУ КОНРАГЕНТА СИСТЕМЫ ЗА СЧЕТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ФОРМИРУЮЩИХ "ПРАВИЛА ИГРЫ".Основным ограничением применения вышеупомянутых требований является фактический уровень профессиональной компетентности сотрудников подразделений бизнес-системы, формирующих "правила игры".
   5. Основным инструментом управления взаимоотношениями с потребителями выходов бизнес-системы является построение целостной системы класса TQM сочетающую в себе механизмы работы с ценовыми и неценовыми конкурентными стратегиями. Целью неценовых конкурентных стратегий является получение конкурентного преимущества путем использования собственных способов дифференцирования продуктового портфеля по отношению к требованиям потребителей и продуктовых портфелей конкурентов. Основными направлениями дифференцирования продуктового портфеля по Ф. Котлеру является:
      1. Дифференцирование продукта (дополнительные возможности по отношению к базовым требованиям, улучшение качества продукта, дизайн, долговечность, надежность);
      2. Дифференцирование услуги (простота заказа, доставка, обучение и консультации потребителей, дополнительные услуги);
      3. Дифференцирование персонала (компетентность, учтивость, надежность, отзывчивость, умение общаться)
      4. Дифференцирование каналов распределения (охват территорий, эффективность и профессионализм сотрудников).

В последнее время на российском рынке в качестве конкурентных стратегий используются клиент - ориентированные или Customer Relationship Management (CRM) - стратегии, при использовании которых наряду с дифференцированием продукта, услуги, персонала и каналов распределения осуществляется дифференцирование по потребителям или клиентской базе.

CRM - стратегии или стратегии управления отношениями с клиентами относятся к устойчивым конкурентным стратегиям класса Total Quality Management (TQM) и направлены на снижение издержек, индивидуализацию и постоянное повышение качества.

Построение системы менеджмента в рамках как CRM, так и TQM или построение системы управления бизнес - процессами в соответствии с клиент - ориентированными стратегиями осуществляется на базе маркетингового подхода, применимого только в рамках процессных систем управления, основной целью которого является ориентация компании, не на продажи, а на потребителя, для чего используются следующие принципы:

• повышение качества продукции в соответствии с нуждами потребителей;
• повышение качества обслуживания за счет экономии материальных, временных и информационных ресурсов потребителей;
• экономия собственных ресурсов компании за счет использования современных систем менеджмента, а также информационных технологий.

Основными целями стратегий управления отношениями с потребителями является повышение объемов продаж и снижение затрат на маркетинго-сбытовую деятельность за счет:

• эффективного решения задач привлечения и удержания прибыльных потребителей;
• поиска новых форм продаж и управления каналами продаж;
• эффективного и долговременного взаимодействия с потребителями при помощи удовлетворения не только их запросов, но и создания новых потребительских ценностей (обеспечение максимальной лояльности потребителей).

Обеспечение указанных целей достигается за счет использования первоначального дифференцирования по клиентскому потенциалу и выделению важных сегментов, например, по культурным факторам, по социальным классам, по стилю жизни, по психотипам, по прибыльности и применению маркетингового подхода по отношению к выбранным сегментам потребителей.

Особое внимание в клиент - ориентированных стратегиях уделяется отказу от ориентации на разовые продажи и переходу к построению долговременных отношений с потребителями. С целью построения долговременных отношений с потребителями для выделенных сегментов разрабатывается система продвижения или система управления спросом - предложением, включающая инструментарий по привлечению и удержанию потребителей. В целях экономии ресурсов при построении долговременных отношений особый интерес вызывают решающие правила, определяющие временной характер воздействия на потребителя при помощи системы продвижения или системы управления спросом - предложением.

Основным инструментом управления ожиданиями поставщиков и подрядчиков бизнес-системы - является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений, подкрепленных проведением регулярных конкурсных (тендерных) закупок ТМЦ и подрядных работ (критерии оценки участников тендера - "цена"-"качество"). Там, где проведение тендера невозможно по тем или иным объективным причинам, аналогичная работа организуется путем регулирования системы мотивации.

Основной принцип оптимизации бизнес-системы - одновременное повышение качества продукта бизнес-системы и снижение его себестоимости достигается за счет более тонкого сегментирования потребителей продукта и целевой настройки бизнес-системы на генерацию продукта, строго соответствующего (оптимально - слегка упреждающего) ожиданиям выбранного сегмента потребителей.

IV. Построение бизнес-системы, основанной на модели ожиданий

1. Легко видеть, что единственным способом построения общей структуры и совокупности системных задач процессов в бизнес-системе, отвечающей вышеуказанным требованиям является нижеследующая общая структура и совокупность системных задач процессов (см. Рисунок 1).

Бизнес система состоит из следующих основных подсистем:

• блок развития в составе:
• процесса "Выработка согласованных условий деятельности" (ВСУД),
• процесса "Разработка нового (модификация существующего) продукта (РНП);
• процесс "Восстановление ресурсов" (ВР);
• процесс "Финансовые расчеты и учет (ФРУ);
• процесс "Продажа продукта" (П);
• процесс "Диспетчеризация и хранение" (ДХ);
• процесс "Производство продукта" (Пр);
• вспомогательный блок в составе:
• процесса "Восстановление машин и механизмов" (ВММ),
• процесса "Восстановление трудовых ресурсов" (ВТР).

Задачи основных подсистем:

• задача блока развития состоит в управлении внутренней средой (посредством управления подсистемой качества) и продуктом бизнес-системы с тем, чтобы обеспечить (на стратегическом уровне) исполнение ожиданий собственников бизнес-системы при условии не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества, регламентирующих работу блока:
• задача процесса ВСУД состоит в управлении внутренней средой (посредством управления подсистемой качества) с тем, чтобы обеспечить (на стратегическом уровне) исполнение ожиданий собственников бизнес-системы при условии не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества, регламентирующих работу процесса,
• задача процесса РНП состоит в управлении и продуктом бизнес-системы с тем, чтобы обеспечить (на стратегическом уровне) исполнение ожиданий собственников бизнес-системы при условии не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества, регламентирующих работу процесса;
• задача процесса ВР состоит в исполнении плана закупок и доставок ТМЦ и других ресурсов (в разрезе номенклатуры, сроков, объемов, мест доставки и требований к качеству) при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества;
• задача процесса ФРУ состоит в обеспечении бесперебойного исполнении финансовых обязательств бизнес-системы перед ее внешним окружением (включая собственников) посредством планирования (в рамках Планово-бюджетной подсистемы управления), контроля (через реализацию механизмов подсистемы учета) результатов работ процессов, затрат на их (работ) реализацию и управление требованиями-обязательствами процессов перед ФРУ (в рамках управления исполнением и финансированием работ с учетом результатов анализа критических путей по ПБС). Побочная задача процесса ФРУ состоит в своевременном обеспечении внутренних и внешних пользователей достоверной отчетностью требуемых форматов. Условие функционирования - не превышение выделенного бюджета и соблюдение требований системы качества;
• задача процесса П состоит в исполнении плана продаж и поступления денег от продажи продукта (в разрезе номенклатуры, сроков, объемов и поступления денежных средств от реализации) при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества;
• задача процесса ДХ состоит в соблюдении нормативов управления запасами и поставками ТМЦ и других ресурсов (в разрезе номенклатуры, сроков, объемов, мест хранения и условий хранения ТМЦ, мест и сроков доставки ТМЦ и других ресурсов) при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества;
• задача процесса Пр. состоит в исполнении плана производства продукта (в разрезе номенклатуры, сроков, объемов, места производства и требований к качеству производимого продукта) при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества;
• задача вспомогательного блока состоит в обеспечении устойчивого функционирования механизмов бизнес-системы с заранее заданными параметрами функционирования в заранее заданные временные интервалы при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества:
• задача процесса ВММ состоит в обеспечении устойчивого функционирования основных средств с заранее заданными параметрами функционирования в заранее заданные временные интервалы при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества,
• задача процесса ВТР состоит в обеспечении устойчивого функционирования персонала бизнес-системы с заранее заданными параметрами функционирования в заранее заданные временные интервалы при исполнении условий не превышения выделенного бюджета и соблюдении требований системы качества.

2. Возможные варианты внешнего целеполагания для функционирования бизнес-системы:

1. Достижение максимально возможного результата.
2. Достижение заранее заданного результата.
3. Полный реинжиниринг бизнес-системы.

Решение задач в рамках третьего варианта целеполагания осуществляется блоком развития. Решение задач в рамках первого и второго вариантов целеполагания осуществляется путем оптимизации бизнес-системы и/или процессов по заранее заданным критериям. Возможные критерии оптимизации бизнес-системы и/или процессов:

• достижение заранее заданного результата при условии минимизации ресурсов на его достижение и соблюдения требований системы качества;
• достижение максимального результата при заранее заданном объеме ресурсов на его достижение и соблюдении требований системы качества.

Блок развития является системозадающим, процесс ФРУ - системозамыкающим.

3. Основные управленческие подсистемы, пронизывают все процессы системы. Это:

• планово-бюджетная подсистема (ПБС);
• подсистема учета;
• подсистема контроля;
• подсистема качества;
• подсистема мотивации.

Центры управления подсистемами управления:

• целеполагание по ГСР и регламентация работ блока развития локализованы у собственников бизнес-системы;
• центр управления ПБС (за исключением целеполагания по ГСР), подсистемой учета и подсистемой контроля (в части контроля результатов работ процессов, затрат на их реализацию) и их Регламентами локализован в ФРУ;
• центр управления продуктом, его Технологиями и Регламентами локализован в процессе РНП;
• центр управления подсистемой качества (за исключением регламентации работ блока развития, составляющих продукта и Регламентов подсистем ПБС, учета, контроля и мотивации), подсистемой контроля (в части контроля за соблюдением норм и нормативов подсистемы качества) и подсистемой мотивации (в части формирования мотивационных схем и предоставления полной оценки результатов исполнения задач процессов, подпроцессов и пр.) локализован в процессе ВСУД;
• центр управления подсистемой мотивации (в части технического исполнения) локализован в процессе ВТР.

4. Общие правила формирования системы, построенной по процессному принципу в рамках модели ожиданий:

• процессы нарезаются на "мыслящие" (блок развития и процесс ФРУ) и "исполнительные" (все остальные процессы) по двум критериям:
• у каждого процесса не может быть более 2-х основных задач, одна из которых - исполнение требований системы качества,
• каждый следующий процесс в цепочке контролирует каждый предыдущий;
• в "исполнительных" процессах отсутствуют механизмы планирования (оно задается по цепочке по жесткому алгоритму), учета, анализа и отчетности;
• на уровне задач процессов, должностных инструкций и мотивационных схем закладывается механизм обратной связи типа "взаимного контроля" процессов друг на друга по цепочке;
• задачи процессов формируются антагонистичным образом;
• приемка результатов работ каждого предыдущего процесса осуществляется каждым следующим процессом по принципам внутреннего хозрасчета;
• валовая переменная часть ФОТ процесса формируется исходя из прибыли, приносимой процессом в систему;
• учет, включая первичный, централизуется;
• поверх процессов "накидывается" организационная структура и система качества (свод законов, действующих в данном процессе и во всей системе), замыкающаяся на должностных инструкциях. Принцип формирования организационных структур: "один процесс - одни задачи (не более 2-х) - одно подразделение - один бюджет" (что завершает структуру центров ответственности);
• получившиеся центры ответственности по своим задачам на уровне правил выплат переменной части ФОТ и премий оптимизируются по критерию "достижение заданного результата работ при условии минимизации издержек на его достижение без потери заданного уровня качества";
• вводится централизованная планово-бюджетная система или ПБС (принцип функционирования: "цели - задачи - мероприятия - стоимость - бюджет", принцип декомпозиции и "оцифровки" в параметры бюджета: минимальная достаточность). Правило управления по отклонениям в рамках ПБС - изменение структуры потоков и бюджетов работ в рамках управления (по критическим путям) процессом выполнения заданных целей;
• вводится система контроля, инструментами которой является централизованный учет по работам в рамках центров ответственности и исполнения ими потоков задач и требований системы качества;
• вводится единая система мотивации, принципы которой связаны как с характером работ в рамках каждого из процессов, так и с характером продукта производимого бизнес-системой.

5. Контуры управления в такой бизнес-системе будут следующими:

5.1. Контур управления стратегией бизнеса и капиталом. Субъект управления - Собственник бизнес-системы, объект управления - совокупность бизнес-систем, принадлежащих Собственнику, и бизнес-система в целом. Состоит в своевременном целеполагании (на уровне политик), контроле и управлении по отклонениям на уровне:

• приоритетность развития тех или иных бизнес-систем, принадлежащих Собственнику;
• направлений развития бизнес-системы долго- и среднесрочного развития бизнес-системы;
• определения уровня генерации и направления распределения ГСР;
• регламентации деятельности блока развития.

Критеризация корректности целеполагания - соблюдения требования SMART (Specified, Measurable, Achievable, Relievable, Timed - цели должны быть разумными - определенными, однозначно измеримыми, достижимыми, обеспеченными ресурсами и соотнесенными по времени). Системный выход (базовые требования и ограничения бизнес-системы, они же системные требования Собственника) - инвестиционные политики и политики управления Капиталом по всем бизнес-системам, принадлежащим Собственнику, регламентация деятельности блока развития.

5.2. Контур управления внутренней средой бизнес-системы. Субъект управления - процесс ВСУД, объект управления - внутренняя среда бизнес-системы. Состоит в своевременном изменении "настроек" внутренней среды бизнес-системы на уровне Политик, Стратегий и Положений о Процессах и подразделениях (посредством управления подсистемой качества) с тем, чтобы обеспечить (на стратегическом уровне) исполнение требований контуров управления стратегией бизнеса и продуктом или в своевременном целеполагании, контроле и управлении по отклонениям на уровне:

• содержания нормативных документов системы качества;
• настроек механизмов основных подсистем управления;
• проведения оценки состояния внутренней среды системы по отношению к требованиям требований контуров управления стратегией бизнеса и продуктом.

Основной системный выход - своевременная и обоснованная коррекция подситстемы качества - "настроек" внутренней среды бизнес-системы на уровне Политик, Стратегий и Положений о Процессах и подразделениях как следствие изменение политик и стратегий управления продуктовым портфелем (совокупностью продуктов) бизнес-системы. Промежуточный выход - политики и стратегии управления продуктовым портфелем (совокупностью продуктов) бизнес-системы.

5.3. Контур управления продуктом. Субъект управления - процесс РНП, объект управления - продукт бизнес-системы и подсистема качества (в части технологий, входящих в продукт бизнес-системы). Уровень коррекции в подсистеме качества - Технологии и Регламенты. Состоит в управлении и продуктом бизнес-системы и подсистемой качества (в части технологий, входящих в продукт бизнес-системы) с тем, чтобы с одной стороны обеспечить (на тактическом уровне) исполнение требований контуров управления стратегией бизнеса и внутренней средой бизнес-системы, с другой стороны сформировать продукт бизнес-системы так, чтобы он, как минимум, в полном объеме соответствовал ожиданиям своих потребителей, как максимум, незначительно упреждал изменения этих требований. То есть контур управления продуктом своевременном целеполагании контроле и управлении по отклонениям на уровне:

• базовых требований к продукту;
• уникальных достоинств продукта;
• документов подсистемы качества бизнес-системы в связи с изменением параметров продукта.

Основной системный выход - своевременная и обоснованная коррекция параметров продуктов и элементов подсистемы качества на уровне Технологий и Регламентов.

5.4. Контур управления работами. Субъект управления - подсистемы управления, объект управления - работы, проводимые в рамках бизнес-системы. Состоит в своевременном целеполагании контроле и управлении по отклонениям на уровне задач и работ по исполнению требований контуров управления стратегией бизнеса и продуктом в рамках правового поля, генерируемого контурами управления внутренней средой бизнес-системы и продуктом.