Управление инновационным процессом

Этап борьбы за выживание сегодня условно закончен, и наступил момент думать о выживании завтра, а обеспечить его может только развитие. Российские компании, по исследованиям консультантов и по опыту работы, выбирают один из двух путей: либо внедрение инноваций приобретает хаотический характер, то есть инновации появляются время от времени, по мере возникновения желания, либо компании внедряют инновации, исходя из собственной стратегии и логики развития бизнеса. Второй путь, конечно, более эффективен и перспективен. Но даже в рамках верной стратегии может возникнуть вопрос о реализации инноваций.

Сильный - значит инновационный

Традиционно процесс управления инновациями предполагает следующие этапы:

- идеи;
- тестирование идеи;
- разработка конструкторской документации;
- разработка технической документации;
- создание опытного образца;
- подготовка к производству;
- производство.

Есть три основных этапа: идея, создание опытного образца и изготовление. Но самое важное происходит, наверное, еще раньше: когда только ставится задача поиска идей. Существует мнение, что новые идеи рождаются у инженеров, на самом же деле, в российских компаниях эти задачи возложены как на конструкторов, так и на маркетологов. В западных компаниях есть специальная должность - visionary - человек, хорошо разбирающийся в рынке, на котором работает компания, понимающий возможности и задачи своей структуры, обладающий видением в целом по отрасли и, исходя из этого, генерирующий идеи. Но его видение во многом строится на интуиции, и visionary может ошибиться, которые потом тестируют маркетологи и воплощают конструкторы. Наша компания проводила небольшое исследование западного рынка, одной из задач которого было понять, кто инициирует продуктовую инновацию - маркетологи или инженеры. Точного ответа получить не удалось; эти два производственных звена поделили инициативу, приблизительно поровну. Принципиальные, сверхновые идеи рождаются в основном у конструкторов, а усовершенствования - работа маркетологов.

Что касается управленческих инноваций, то в компаниях этим занимаются топ-менеджеры: на них возлагается стратегическая функция - чувствовать все потребности организации и под них изменять.

Один из примеров нашего исследования - "Менеджмент роста" - показывает, что произошло с успешными компаниями в период с 1996 по 2001 год. Они перешли от управления заводом к управлению компанией. Это долговременная инновация в сознании людей. Раньше, в советские времени и в начале 1990-х когда менеджеры управляли заводами, вся их стратегия и действия определялись производственными возможностями и, исходя из этого, они выстраивали свой бизнес. А сейчас многие перешли к управлению не заводом, а компанией. Это означает, что при выборе стратегии определяющими являются не производственные возможности, а логика бизнеса. В чем разница? В том, что завод не может заняться другим бизнесом, а компания может: для этого надо купить еще один завод или продать старый. С точки зрения успешных руководителей, это целенаправленная, долговременная инновация, ориентация на стратегию развития.

Повод для внедрения инноваций

Тестирование идеи

Оценка идеи происходит, в основном, с использованием стандартного набора: маркетинг и экономика. Главные критерии выбора перспективных идей:

1. спрос;
2. цена;
3. требуемый объем инвестиций;
4. наличие необходимых кадров;
5. что происходит на мировом рынке;_
6. технические возможности для производства;
7. потенциал роста;
8. наличие аналогов.

В нашей практике был такой пример. Мы работали в Сосновом Бору (Ленинградская область) в рамках гранта фонда Сороса "Стратегия развития малых городов": нужно было оценить перспективность инновационного проекта и понять, как и в какой форме организовать процесс. На первом месте стоял критерий управленческий, то есть способность людей - авторов идеи - самим ее реализовывать. Там были только научные сотрудники - бизнесмены из них получились плохие - но на тот момент мы не рассматривали возможность привлечения внешних менеджеров. (Уже потом сделали общий вывод, что схема была бы более эффективна, если бы мы привлекали менеджеров со стороны.) Тогда важную роль играла готовность инициатора проекта взять на себя риск и желание развивать бизнес. А все остальное по вышеперечисленным критериям. Согласно небольшому опросу, это было важно и для венчурных фондов.

У нас есть большое количество уникальных технологий. Проблемы в другом: слабость инновационного маркетинга, трудность массового тиражирования нового продукта, нехватка квалифицированного персонала на всех уровнях, сложности реализации организационных форм инновационного управления - малых предприятий, венчурных фирм и др.

Персонал

Один вопрос - как можно внедрять инновацию, а другой - как добиться того, чтобы каждый сотрудник думал, как что-то улучшить, сделать что-то новое. Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Возникает вопрос: кто будет этим процессом управлять? Нужны люди, которые знают специфику отрасли или имеют навыки управления. Очень часто, могу судить по своей практике, ограничителем для преобразований является отсутствие нужного человека.

Инновационный ресурс - это люди, но не только конструкторы и маркетологи, но и сотрудники - инициаторы, которые готовы брать на себя ответственность. Поэтому, чем больше люди настроены на желание что-то усовершенствовать, тем более коммерчески эффективно должно быть понятие "новое". Например, на "Северстали" консультанты McKinsey помогли внедрить систему поощрения предложений. В течение года, за счет повышения эффективности управления, предприятие сэкономило несколько десятков миллионов долларов. Существуют специальные технологии работы с людьми, помогающие достичь таких результатов. Надо работать открыто, воодушевлять людей, аппелировать к ценностям. Говорить о том, что изменения приведут к повышению материальной обеспеченности, не достаточно.

В общем, что-то в голове у людей должно измениться, и тогда изменится отношение к внедрению системы - люди станут его приверженцами и, может быть, даже будут давать предложения по оптимизации того или иного процесса. По-моему, без изменения корпоративной культуры здесь не обойтись.

Управление рисками

Опубликовано в журнале "Эксперт Со-Общение" N 3 2002 г.