А. Кудинов, А. Гаганов   ( http://www.bkg.ru )

Большинство руководителей промышленных предприятий России, находящихся в предбанкротном состоянии, искренне считают причиной этого высокие налоги, разрыв старых связей, отсутствие денежных расчетов, дороговизну кредитов, экономическую политику государства и еще много других независящих от них обстоятельств. Редко кто из них пытается искать причину тяжелого состояния своих предприятий в собственных ошибках, просчетах и неумении вести дело. низкой квалификации персонала и т.п. Примерно так же рассматривают ситуацию и добросовестные инвесторы. купившие крупные пакеты акций предприятий и безуспешно пытающиеся исправить положение с помощью различной величины финансовых инъекций - инвестиций.

Многочисленные неудачи менеджмента промышленных предприятий России в реализации инвестиционных решений (а успех предпринимательства зависит прежде всего от умения управлять инвестициями) делают весьма актуальным поиск ответа на вопрос "Почему планируемый и ожидаемый результат не получен?" Неэффективные капиталовложения -это не только бестолково и впустую истраченные ограниченные ресурсы, что. при остром дефиците у предприятий оборотных средств, значительно увеличивает количество проблем. Неэффективные капиталовложения - это еще и негативная информация для потенциальных инвесторов, сигнал о чрезмерной рисковости и опасности инвестирования в производство. Неудачи в реализации инвестиционных решений в России лидеров мирового рынка, таких как Philips. GNL заставляют призадуматься иностранные компании помельче. Что это. незнание российских условий. злонамеренность наших директоров или их некомпетентность, скверный предпринимательский климат либо что-то еще В связи с этим. анализ причин успехов и неудач в реализации инвестиционных проектов в России представляет большой интерес и требует пристального внимания исследователей. Не претендуя на полноту описания причин многочисленных неудач инвестирования в российские предприятия, мы попытались изложить некоторые соображения по поводу уроков опыта инвестирования.

Особенность инвестирования в условиях России состоит в том. что это не просто способ финансирования очередного проекта по созданию нового продукта, увеличению объемов производства либо освоению технологии и где применима простая схема: посчитал, спланировал, "запустил" в реализацию и только контролируй, Почти всегда это восстановление утраченных предприятием способностей воспроизводить свой производственный потенциал, капитал. Риск получения планируемого результата увеличивается еще и необходимостью реорганизовывать систему управления предприятием, приводя ее в соответствие с условиями рыночного распределения ресурсов. То есть реализация инвестиционного проекта на подавляющем большинстве российских предприятий - системный процесс реформирования предприятия, предполагающий, для того чтобы иметь положительный результат, выполнение ряда начальных условий и понимание принципов и правил ведения бизнеса. Этот процесс всегда имеет очень непростую структуру и несколько разнородных по содержанию этапов осуществления. Разнородность связана с необходимостью восстановления эффективного функционирования (а нередко и создания) различных блоков организационной структуры предприятия, в частности, производственного блока и блока маркетинга и сбыта, блока опытно-конструкторских разработок и блока подготовки производства, блока материально-технического снабжения и блока управления персоналом и т.п.

Вторая особенность российских условий в том. что сегодня большинство руководителей промышленных предприятий воспринимают инвестиции со стороны как бесплатные или дешевые деньги для насущных нужд и немного по целевому назначению. Переход к рыночному распределению ресурсов с использованием для этого, главным образом, нерегулируемых цен при высоко концентрированном производстве привел к закономерной инфляции. Структурные изменения в потреблении сделали ненужными почти 50% производственных мощностей. А борьба с инфляцией исключительно монетарными методами сделала проблему платежей для многих предприятий почти неразрешимой. Просто нет платежных средств. Следствием этого явилась почти полная потеря промышленными предприятиями собственных оборотных средств. Это стало главной проблемой. Практически все руководители пытаются решать эту проблему известными им старыми способами: поиском денег, где угодно и независимо от их цены и условий привлечения. Очень немногие из них рассматривают возможность радикального пересмотра способов ведения бизнеса, целенаправленного снижения затрат и увеличения продаж. Следовательно, инвестиции со стороны воспринимаются как способ профинансировать то. что есть, а по существу, они нужны для содержания огромного излишнего производственного аппарата и крайне неэффективной социальной сферы. Собственные скудные инвестиционные ресурсы почти полностью уже направлены на эти цели. Никто из руководителей серьезно не задумывается над проблемой возврата денег, а следовательно, по поводу эффективности их использования или возможности получения дохода от капиталовложений. Риски инвестирования в этих условиях многократно возрастают, но почти непреодолимыми их делает специфическая структура распределения акционерной собственности на промышленных предприятиях, полученная в наследство от принятых схем приватизации.

В России в настоящее время, по некоторым оценкам (исследования Т. Г. Долгопятовой, например, "Вопросы экономики". №12, 1996 г.), промышленных предприятий, контролируемых персоналом и менеджерами, значительно больше половины. Распыленность пакета акций среди работников предприятия создает ситуацию. в которой администрация, не являясь юридически владельцем предприятия, получает возможность им безраздельно и бесконтрольно распоряжаться, реализуя по объему имеющихся прав функции собственника. В условиях убыточности или низкой доходности большинства российских промышленных предприятий многочисленным акционерам трудно оценить эффективность деятельности администрации, которая, пользуясь своими административными правами, имеет возможность влиять на решения владельцев. Администрация предприятий в этих условиях, не имея крупного пакета и гарантий на пожизненный найм, начинает неумеренно злоупотреблять своими полномочиями распоряжения имуществом предприятия. Нередко эти хтоупотребления позволяют администрации приобрести значительные пакеты акций подконтрольного предприятия. Но данная инвестиция является скорее источником власти, чем источником дохода. Сохранение полномочий администратора и обеспечивает доходы. И доходы не малые. Например, в Тульской области годовой доход руководителей крупных предприятий за 1997 год превысил один миллион долларов США. Это на уровне высших управляющих крупнейших компаний США и значительно больше. чем у японских или европейских главных менеджеров. Немногим меньше доходы генеральных директоров в других регионах России, Правда, доходы и прибыли компаний, которыми управляют, например. тульские менеджеры, не сопоставимы с доходами и прибылями крупных японских или европейских компаний, где руководители получают вполовину меньше.

Однако это не ставит под сомнение принципиальную возможность эффективно инвестировать в промышленное производство в России. Не все еще потеряно.

Инвестор всегда хочет иметь гарантии возвратности вложений с минимальной доходностью, учитывающей величину риска. Для этого он прежде всего должен очень хорошо знать того, кому он дает деньги. Является ли это лицо или группа лиц реальным распорядителем имущества предприятия и его доходов? Способен ли этот распорядитель нести ответственность перед инвестором за полученные средства? Чем он может ответить?

Распьпенность акций среди мелких акционеров - членов трудовых коллективов, даже если эти акционеры доверяют своему руководству управление их голосами, риск невозврата инвестиций делает очень высоким, так как ответственного распорядителя часто нет. некому и нечем ответить за взятое в управление либо взаймы. Речь не идет о необходимости обязательной замены существующей администрации промышленных предприятий (приватизированных), а только о том, что администрация в таких условиях распыления акций среди мелких акционеров - работников предприятия непотопляема, бесконтрольна и вечна. Чтобы эту угрозу эффективному ведению бизнеса устранить, необходима консолидация пакета акций до контрольного или близкого к нему в одних руках. Это ведет к возникновению реального и ответственного владельца, Ответственность его от того. что он свои деньги вложил и хочет иметь с них доход. Поэтому укрупнение пакетов акций на приватизированных предприятиях России кажется совершенно необходимым для эффективного инвестиционного процесса. В этих условиях инвестору лучше всего купить контрольный пакет, либо консолидировать его на условиях залога имущества. Тем самым минимизируются риски, так как инвестор, став хозяином, отвечает теперь только перед собой.

Консолидация пакета - первое условие для притока реальных инвестиций. Похоже, иного пути для эффективных инвестиций в промышленное производство России нет. Но при этом администрация утрачивает безраздельный контроль над предприятием. одновременно ставя под вопрос свою дальнейшую судьбу. Такие решения администрации промышленных предприятий даются трудно. Это поступок! Но это случается только тогда, когда руководители предприятия имеют искреннее желание повысить эффективность работы предприятия и обеспечить работой множество людей. Кстати, желание консолидировать пакет акций предприятия в руках владельца, способного инвестировать какие-то средства и эффективно управлять предприятием - индикатор желания администрации реально улучшить ситуацию.

Нередко концентрация контрольного пакета акций предприятия в руках недобросовестного инвестора - средство для ограбления предприятия и его акционеров, переключение финансовых потоков на нового владельца. Но это уже другая тема. тема воровства, и находится за пределами экономического здравого смысла.

Иногда, когда за консолидацией акций в руках нового владельца не следуют инвестиции, это рассматривается как экономическая диверсия - покупка предприятия с целью последующего закрытия как конкурента. Возможно, такие ситуации и случались где-то в России. Но. в сущности, они также экономически бессмысленны.

В любом случае, консолидация крупного или контрольного пакета акций в одних руках сама по себе увеличивает инвестиционную привлекательность предприятий и. судя по всему, является в России необходимым шагом для реального инвестирования.

Консолидации контрольного пакета акций у одного-двух владельцев -очень важное, но недостаточное условие для эффективности инвестиций на российских промышленных предприятиях. Нужна еще внутренняя готовность предприятия, заключающаяся прежде всего в умении управлять инвестиционным процессом. а по существу, процессом развития предприятия (бизнеса) в совершенно конкретных условиях российского рынка.

Инвестиции - элемент ведения бизнеса. Хоть важный, в значительной мере определяющий, но элемент. Потому готовность к освоению инвестиций - это готовность вести бизнес в России. Именно в России. Это. как уже выше отмечалось, связано, прежде всего, с необходимостью восстановления способности предприятия наращивать капитал, то есть расширенно воспроизводить производительный потенциал, а также с некоторыми особенностями российской экономики: достаточно слабым развитием институтов финансового рынка, относительной обособленностью локальных товарных рынков, расстроенностью денежной системы, отсутствием рынка недвижимости. неудовлетворительно низкой защищенностью прав собственности и т.п.

Достаточно много примеров неудач в попытках новых владельцев контрольных пакетов акций восстановить поток доходов с помощью инвестиций. Среди них и российские фирмы, банки и финансовые группы, имеющие средства для инвестирования (НИПЕК, Менатеп. Российский кредит, Микродин и т.п.), и иностранные компании. С российскими инвесторами ситуация понятна: купили задешево завод, вложили немного денег, но реорганизовать систему управления и осуществлять контроль за использованием ресурсов по разным причинам не смогли. Интереснее опыт зарубежного инвестора. Они-то уж управлять умеют.

Наиболее яркий пример - приобретение голландской транснациональной компанией «Philips» воронежского ВЭЛТА («Воронежские электроннолучевые трубки), завершившегося полной остановкой предприятия. Причиной неудачи голландцев оказалось неумение вести бизнес в России. Не помогли ни «Coopers & Lybrand». ни прочие английские и польские консультанты. «Philips» проиграл и потерял более пятидесяти миллионов долларов США. потому что пытался реализовать на ВЭЛТЕ стандартные приемы управления бизнесом, применимые в Европе или. возможно, в любом другом месте, кроме России. Прежде всего, бьа исключен бартер и ограничена мелкооптовая торговля со складов предприятия. Но способная компенсировать потери от снижения продаж сбытовая сеть создана не была. не проведены были и мероприятия по стимулированию сбыта с использованием бартерных схем. В результате завод перестал продавать продукцию при наличии платежеспособного спроса, хотя частично не рублевого. Главная, но не единственная в данном случае, ошибка голландских менеджеров была в нежелании знать телевизионный рынок России, в нежелании создавать сбытовые сети. входить, интегрироваться в рынок. Предложенный руководству Philipsa проект переориентации завода на производство комплектующих для европейских предприятий компании принят не был. Очень большими показались политические риски. да и дешевле и выгоднее построить новый завод по производству кинескопов и набрать новый персонал где-нибудь в Индии или Таиланде.

Любой бизнес начинается с маркетинга, тем более в России. Одна из основных причин неудач очень многих инвестиционных проектов - это скверный маркетинг, ограничивающийся в большинстве случаев стремлением продать то, что предприятие может произвести. Опрос руководителей промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской областей, проведенный в 1996 и 1997 годах Межведомственным аналитическим центром (с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства) в рамках проекта «Региональные исследования по формированию частного сектора», выполняемые по заданию Международного банка реконструкции и развития, показал, что только 14% предприятий проводят постоянно маркетинговые исследования. Остальные либо проводят эпизодически (55%), либо заказывают проведение исследований специализированным фирмам (.7%). либо не проводят вообще (27%). то есть работают вслепую, как вчера. Руководителей. считающих, что нужно заниматься стратегическим маркетингом - единицы. При этом вьиелены следующие функции маркетинга: сбыт продукции, формирование политики ценообразования и методы продвижения продукции на рынок или стимулирование сбыта. И все" Важнейшие. базовые функции маркетинга -планирование продукта и формирование системы коммуникаций с рынком. настоящими и потенциальными потребителями, руководителям опрошенных предприятий не известны. а следовательно, не реализуются. Практика работы наших предприятий говорит о том. что стратегическое планирование продукта замещается учетом и оформлением заявок на поставку продукции, а систематическое формирование коммуникативных каналов с внешней средой - оповещением публики о том, что некое предприятие производит некую продукцию. Очевидно, что с таким управлением эффективными инвестиционные вложения в новые продукты и технологии могут быть только случайно. И руководители средних и крупных предприятий на случай не надеются, стараясь сохранить хотя бы старые рынки и старых партнеров за счет работы с ценами. И если где-то создаются новые продукты, то в подавляющем большинстве случаев основной причиной их выбора является необходимость загрузить наличные производственные мощности и людей. Не развитие бизнеса, не прирост капитала, не увеличение прибыли, не выход на новые рынки, не увеличение доли в сегменте, а загрузка производства! Активность в диверсификации продукции проявляют преимущественно малые предприятия. Только они концентрируют внимание на высокорентабельных производствах. в отличие от средних и крупных предприятий, менеджеры которых по этому поводу размышляют редко. Главная забота последних -продать что произведено, а рентабельность пусть делают экономисты. Некоторые крупные и средние предприятия пытаются еще продвигать старую продукцию на новые рынки. И это основные стратегии практически всех приватизированных предприятий, В потере рынков, вследствие агрессии западных компаний. большинство руководителей винят правительство, которое не желает повышать таможенные пошлины до 50-100% цены и квотировать импорт. Задачу повышения конкурентоспособности своей продукции хотя бы за счет снижения издержек и снижения цен ни один из опрошенных руководителей не ставил. Снижение издержек большинство руководителей рассматривает исключительно в зависимости от тарифов, налогов и цен на сырье.

Причиной сдержанного отношения к маркетингу руководителей промышленных предприятий является, по всей вероятности, то, что они продолжают управлять заводами, а не бизнесом. А это «две большие разницы». Цели управления разные, задачи разные решаются. Управление заводом -это организация и планирование деятельности производственно-технического комплекса и обеспечение выпуска продукции в заданном объеме. номенклатуре и с установленными техническими и эксплуатационными характеристиками. Всего этого управляющему бизнесом знать и делать не нужно. поскольку для него целью является прирост капитала (производительного потенциала) фирмы и получение для этого прибыли. Его задача - наилучшим способом, с точки зрения получения дохода, разместить ограниченные ресурсы.

Управление бизнесом (предприятием как предпринимаемым делом) - это управление маркетингом, инвестициями. затратами (расходами) и финансированием. Успех в предпринимательстве (бизнесе) обеспечивается прежде всего умением создавать ценность для потребителей. И если при разработке нового продукта это обстоятельство не учитывается или не имеет должного внимания, то такая разработка - излишняя суета и пустые хлопоты, даже если этот новый продукт и обеспечивает загрузку свободных производственных мощностей. Определенность с рынком, с тем, что для него (и для потребителей, следовательно) представляет ценность, дает цель и смысл инвестированию. На многих же российских приватизированных промышленных предприятиях создавать ценность для потребителей, что собственно и есть предпринимательство. как бы и не собирались. потому и не нужен там стратегический маркетинг.

Вторая важная задача и умение в управлении бизнесом - это извлечение максимально возможных доходов из работающих активов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для этого нужно, во-первых, уметь наилучшим способом трансформировать ограниченные ресурсы в активы или инвестировать эти ресурсы для производства продукта, представляющего потребительскую ценность. Во-вторых, обладать совокупностью навыков (искусство здесь не требуется) жесткого управления затратами и платежами. Все (!) активы фирмы, участвующей в бизнесе. должны работать и приносить доход и. в конечном счете, прибыль. Если эта задача на предприятии решается. то надобность в мучительном делении скудных ресурсов между множеством проблем и потребностей не возникает вообще. На российских же промышленных предприятиях доходностью активов никто не интересуется. важнее их содержать. Вот в этом-то «содержании» и кроется одна из причин платежного кризиса предприятий.

Третья из числа задач, грамотное решение которых обеспечат успех в бизнесе. - это задача финансирования предприятия. Умение ее решать и наука, и искусство. Бизнес (инвестиционный процесс и процесс эксплуатации инвестиций или производство продукции) должен быть обеспечен непрерывным потоком ресурсов по цене не выше планируемой доходности деятельности. Или иначе, должна быть постоянной способность предприятия своевременно платить по своим обязательствам, при условии, что совокупные затраты на финансирование активов (проценты за кредиты, дивиденды по обыкновенным и привилегированным акциям, оплата других обязательств) не будут превышать суммарной величины чистого дохода на инвестированный капитал. Искусство - в выборе многочисленных инструментов для финансирования активов, наука - в умении быстро и правильно считать цену решений.

Пока очень немногие российские промышленные предприятия умеют обеспечить финансирование своих активов по приемлемым иенам, большинство же финансируют деятельность тем, что попадется под руку. не задумываясь о возможных последствиях. А все в условиях рынка имеет цену. и задержка выплаты налогов (самое дорогое финансирование), и кредиты поставщиков (поставки с отсрочкой платежа), и собственный капитал. и. тем более, банковские кредиты. Даже задержка выплаты зарплаты. И это далеко не самое дешевое финансирование, хотя как бы и бесплатное. Ведь задержка зарплаты -это потеря самого квалифицированного персонала. Но. к сожалению. далеко не все руководители российских предприятий согласны с тем. что квалифицированный персонал -это самый ценный и самый дорогой ресурс в предпринимательстве. Незаменимых людей нет (!) - говорят они и быстро теряют производственную и технологическую культуру, а вместе с ней и конкурентоспособность, (Культура в данном контексте - это не чистота в цехе. а система ценностей. общепринятых принципов и правил поведения, преемственности опыта. навыков и умений.)

В искусстве финансирования главным является умение определить и учесть в практической деятельности интересы связанных с предприятием групп: акционеров мелких и крупных. коммерческих кредиторов (поставщиков). персонала, потребителей продукции, финансовых институтов. государственных органов. Все эти группы, посредством участия в предприятии своими средствами (ресурсами). также предпринимают дело и извлекают доходы. Без них не будет предприятия и без предприятия им не быть. Бизнес, в сущности, и есть балансирование интересов этих групп, а не управление заводом и не разборки, почему 286 ламель вчера не поступила на сборку.

Умеющему управлять маркетингом. считать эффективность инвестиционных решений, обеспечивать доходность активов и их финансирование по приемлемым иенам инвестиций искать не надо. Ему сами инвесторы деньги принесут, даже в очередь выстроятся, в ожидании, когда у них деньги возьмут для дела. Инвесторам от этого доход, а ради дохода и в очереди можно постоять.