Дябин Владимир   ( http://www.bkg.ru )

Современное предприятие - это довольно сложный и многоуровневый механизм, успешная работа которого, напрямую зависит от того, как организованы его структура, внутренние и внешние информационные и финансовые потоки; а так же от того, насколько ясно представляют хозяева, руководители и работники те задачи, которые стоят перед всем предприятием в целом и перед каждым его сотрудником в отдельности.

Успешный бизнес подразумевает постоянное развитие предприятия, концентрацию усилий на решении различных проблем, преодолении всевозможных преград. В последние годы любой предприниматель может обнаружить, что стабильная почва ведения бизнеса уходит у него из-под ног, а количество трудностей и препятствий нарастает, словно снежный ком. Если спросить любого руководителя предприятия, какова его основная проблема, он незамедлительно ответит: "Отсутствие оборотных средств, неприемлемые условия кредитования, высокие ставки налогообложения, чрезмерное вмешательство государства в экономику, морально и физически устаревшее оборудование, низкая покупательная способность в стране, высокая конкуренция со стороны челноков и иностранных производителей". Безусловно, все эти проблемы актуальны для любого украинского предприятия, но на наш взгляд, ключевыми проблемами современных предприятий, в первую очередь приватизированных, являются следующие:

• расплывчатое формулирование целей и задач предприятия, отсутствие четкой стратегии его развития;
• недостаток знаний персонала предприятия о механизмах рыночной экономики или неглубокое понимание сути сложного процесса работы предприятия в условиях динамично развивающегося рынка;
• высокие постоянные издержки из-за содержания неэффективных производств, объектов социальной сферы, объектов незавершенного строительства, энергоемких вспомогательных производств;
• незнание производителем потребностей своего покупателя и его потребностей; рынков, на которых предприятие работает или планирует работать;
• отсутствие элементарной рыночной стратегии и системы продвижения и сбыта товара;
• отсутствие эффективной системы финансового управления и системы управления издержками;
• отсутствие системы налогового планирования;
• отсутствие механизма эффективного использования заемных средств и ценных бумаг.

Чтобы выявить и устранить вышеперечисленные проблемы, необходимо провести очень серьезный анализ деятельности предприятия, разработать и внедрить комплекс мероприятий, который позволит предприятию решить эти ключевые проблемы и динамично развиваться. Но, как правило, руководителю предприятия не хватает ни времени, ни сил, а зачастую и знаний для проведения полноценного системного анализа, причем объективного и разработки такого комплекса.

В развитых странах при решении специфических проблем предприятия очень часто привлекаются специалисты консалтинговых фирм или независимые консультанты. В задачи таких консалтинговых фирм входит проведение диагностики ключевых проблем предприятия, разработка программы мероприятий по решению существующих проблем и сопровождение этой программы. В результате работы таких консультантов, руководитель или собственник фирмы получает подробный объективный отчет о внутреннем финансово-экономическом состоянии своего предприятия, и рекомендации относительно возможных путях внедрения новых проектов; о путях выхода из сложившейся трудной ситуации; получает свежий взгляд на свои проблемы, новые идеи и возможности.

Обычно, в консалтинговых фирмах работают высокообразованные специалисты, с определенным опытом работы. Консультанты постоянно проходят обучение, самосовершенствуются. Большинство консультантов специализируется на определенных специфических направлениях работы, и поэтому их знания и опыт всегда очень полезны для решения проблем предприятия.

Сегодня в Украине существуют консультационные фирмы, которые специализируются в узких направлениях консалтинга: в области юридического сопровождения, приватизации, оценки, аудита, бухгалтерского учета, акционирования. Отдельные фирмы проводят исследования и разрабатывают бизнес-планы для получения кредитов или оборудования в лизинг. Но чаще всего происходит так, что эти бизнес-планы после получения желаемого финансирования закладываются далеко на полку и необходимость в них отпадает. Но ведь бизнес план направлен на принятие его в качестве руководства к действию, а для этого в нем должно быть отражено глубокое исследования рынка, достаточно обоснованы будущие объемы сбыта, проведен анализ сильных и слабых сторон проекта, его возможностей и угроз, а так же учтены все возможные денежные потоки. Подготовка профессионального бизнес-плана требует значительных затрат времени, сил и средств и конечно, проведения полноценного исследования рынка. Только достаточно подготовленные специалисты способны провести серьезное комплексное исследование и составить настоящий бизнес-план, понятный для любого инвестора и кредитора.

Если предприятие стремиться к развитию и процветанию, то к решению своих проблем необходимо подходить комплексно, а не латать дыры путем выклянчивания государственных денег или кредитов на пополнение оборотных средств или, того хуже, на погашение задолженности. Никакие деньги не спасут предприятие, если на нем не организована должным образом работа службы маркетинга, финансовой службы, кадровой службы.

Предлагая следующую комплексную Программу развития предприятия, мы считаем, что говорить об эффективности инвестирования в данное предприятие можно только тогда, когда предприятие прошло все предварительные стадии подготовки. Ни один иностранный инвестор не захочет работать и вкладывать деньги в предприятие, где не могут отличить Отдел сбыта от Отдела маркетинга или Финансовую службу от Бухгалтерии. Тем более незнание основ международных стандартов бухгалтерского учета никогда не позволит разговаривать нашим специалистам и иностранцам на одном языке.

Какие же основные этапы этой программы развития, и каковы должны быть результаты после прохождения каждого этапа мы расскажем в следующей части.

В этой части мы расскажем об основных этапах разработанной нами комплексной программы выхода из кризиса и развития предприятия. Мы считаем, что пока предприятие не прошло все предварительные стадии подготовки и реструктуризации, об инвестировании или получении кредитных средств лучше не думать.

Какие же основные этапы этой программы развития, и каковы должны быть результаты после прохождения каждого этапа?

Этап 1. Анализ деятельности предприятия и его окружения. Разработка стратегических задач.

Прежде всего, необходимо провести глубокий анализ деятельности предприятия и его окружения за последние несколько лет.

Первый шаг - исследование внешних условий. В данной части осуществляется анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В основном макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, но, тем не менее, создает понятие о той среде, в которой предприятие намерено развивать свой бизнес.

Укрупненный анализ непосредственного окружения состоит их следующих составляющих:

• Покупатели;
• Поставщики;
• Конкуренты;
• Поддерживающие организации и инфраструктура;
• Производители сопутствующей продукции и товаров-заменителей;
• Рынок рабочей силы.

Далее проводится анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах конкретного предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Исследование проводится по следующим направлениям:

• Организационная структура;
• Маркетинговая политика;
• Организация финансовой службы;
• Производственная структура;
• Кадровая структура;
• Организационная культура.

По окончании этого этапа результаты анализа группируются и выявляются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, их соотношение. Только после осуществления этой работы можно преступить к формулировке миссии предприятия и постановке стратегических задач.

Миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цель формулировки миссии заключается в том, чтобы довести до сведения всех участвующих в выработке стратегических решений основные правила, которые установила фирма для ведения своих дел. Например, миссия всемирно известной фирмы Eastman Kodak сформулирована следующим образом: "Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении".

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Например, в сфере доходов целями могут быть:

• достижение к 2000 году рентабельности продаж не менее 15%;
• завоевание до 2001 года 20% рынка продуктов питания в г. Симферополе;
• разработка к 2001 году не менее 5 новых видов продукции.

Цели организации структурируются в иерархическую систему. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Этап 2. Разработка и внедрение стратегии реструктуризации и развития предприятия.

Когда на предприятии четко сформулированы цели, которые ему необходимо достичь, только тогда можно преступать к разработке стратегии и программе действий, необходимых для достижения поставленных целей.

На наш взгляд, сегодня для украинских предприятий актуальна разработка стратегии реструктуризации и развития. На данном этапе, основываясь на полученных данных, разрабатывается план мероприятий, направленных на выживание и нормальное развитие, в основном за счет собственных средств и краткосрочных ссуд.

Разработка стратегии состоит из следующих частей:

• Определение центров издержек и центров образования прибыли;
• Определение убыточных и прибыльных подразделений;
• Выделение подразделений, которые при нормальных условиях могут работать самостоятельно и прибыльно;
• Выделение подразделений и объектов, которые необходимо либо продать, либо законсервировать, либо передать на баланс другой организации;
• Определение основных товарных групп для каждого подразделения;
• Определение (расчет) точки безубыточности для каждого подразделения;
• Составление подробной инструкции-плана пошагового проведения мероприятий реструктуризации.

Процесс реструктуризации достаточно долог и болезнен. Но он необходим, т.к. рыночная экономика требует от предприятий мобильности и строжайшей экономии средств. После того как подразделения предприятия приняли наиболее совершенные формы и их издержки снизились до минимума (что означает, что и себестоимость продукции должна быть минимальная) можно приступать к комплексным маркетинговым исследованиям, организации службы маркетинга и разработке эффективной стратегии продвижения и сбыта товаров или услуг.

Этап 3. Обучение персонала

Когда определены приоритеты дальнейшего развития и сформулирована стратегия, предприятию необходимо определить: кто же будет притворять намеченное в жизнь. И любой директор предприятия в процессе внедрения программы реструктуризации и развития может столкнуться с необходимостью повышения квалификации персонала. Если компания заботится о постоянном росте профессионального уровня своего персонала, то в комплекс мероприятий развития должно обязательно входить обучение, например, путем проведения нескольких тренингов. Тематика тренингов может быть различна, в зависимости от интересов предприятия и общей подготовки персонала. Наиболее необходимыми, на наш взгляд, являются тренинги по следующим направлениям:

• Стратегическое планирование и управление;
• Организация службы маркетинга на предприятии и искусство успешных продаж;
• Эффективное финансовое управление предприятием, система бюджетирования на предприятиях;
• Управление издержками и анализ безубыточности.

После проведения такого рода тренингов для высшего менеджмента, обычно меняется подход к организации работы, люди начинают системно анализировать ситуацию, появляется много новых идей и предложений. Персонал понимает, что в условиях жесткой конкуренции, выжить можно только работая в команде профессионалов, где каждый четко взаимодействует с остальными и заинтересован в конечном результате деятельности фирмы.