ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Ответ на этот вопрос надо искать не в теории, а в практике консультирования. В прошлом большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реа­гировать на любую просьбу потенциального клиента. Теперь положение изменилось. Все большее число консультантов пони­мают, что не могут быть всем для всех клиентов и имеют больше шансов получить работу, если будут предлагать уникальную ус­лугу или лучше, чем другие, обслуживать рыночный сегмент. Они начинают все больше вести себя как стратеги, хотя термин «стра­тегия» применяется не всегда.

ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЯ?

Изменившееся отношение — результат ряда последних разработок в консультировании и его среде. Эти разработки, которые мы достаточно подробно рассмотрели в пре­дыдущих разделах, можно суммировать следующим образом.

Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг.

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих измене­ний внешних условий порождают новые проблемы, решить ко­торые может помочь консультант, следовательно, консультирую­щим фирмам приходится чаще пересматривать степень своей компетентности и набор услуг, чтобы убедиться, что они всегда готовы помочь клиентам решите их новые значительные пробле­мы.

В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных под­ходов и методологических средств.

Перед каждым консультантом встает классический страте­гический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он до­лжен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным об­ластям.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ

Мы не можем не начать этот раздел с цитаты из книги Льюиса Кэролла "Приключения Алисы в стране чудес":

"Не скажете ли мне, по какой дороге мне отсюда идти?

— Это сильно зависит от того, куда Вы хотите прийти, — сказал Кот. — Мне в общем-то все равно..., — сказала Алиса. — Тогда неважно, какой дорогой идти, ~ сказал Кот.

— ...Лишь бы прийти куда-нибудь, — добавила Алиса как объ­яснение. — О, туда Вы наверняка придете, ~ сказал Кот, - если только будете идти достаточно долго".

Как и в любом деле и организации, стратегия в консультиро­вании — это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возмож­ностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. Будущее — другое дело. И тут нужен реа­листический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономи­ческого роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего? Куда мы хотим идти и когда мы хотим прийти? На эти "чего", "куда" и "когда" можно ответить, если разработать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи своего бизнеса.

При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования, которые мы обсуждали в пре­дыдущей главе. Во-первых, консультирующей организации необ­ходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа:

Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть?

Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?

Желаем ли мы стать лидерами в техническом смысле, т.е. всегда находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов и первыми предлагать новую информа­цию и услуги клиентам?

Должны ли мы ограничиться рамками консультирования по вопросам управления или расширить диапазон наших профес­сиональных услуг?

Какие новые услуги мы можем позволить себе добавить в наш портфель, не теряя при этом своего лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне нашей компетенции?

Второй стратегический параметр — деловая активность. Клю­чевыми вопросами являются, например, следующие:

Чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие?

Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост?

Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?

Каких доходов и прибылей следует добиваться?

Какой должна быть финансовая стабильность и независимость нашей фирмы?

Консультирующие подразделения, которые не являются пред­ставителями независимого бизнеса, также вынуждены задавать себе вопросы, касающиеся их целей, ресурсов, темпов роста и фи­нансовых результатов, даже если не планируют получать прибыль и не считают своей целью самофинансирование.

Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.

ПРЕИМУЩЕСТВО В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

Фундаменталь­ный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую не­возможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинар­ная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репу­тация и прочные контакты с агентствами государственного сек­тора и др.

Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и насто­ящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или междуна­родным авторитетом в своей технической области. Однако диапа­зон возможностей настолько широк, что большинство консуль­тантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конку­рентное преимущество.

ГИБКОСТЬ В ПРИМЕНЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Толь­ко опыт покажет, правильно ли выбрана стратегия. Другой кон­сультант, конкурент, возможно, тоже выбрал тот же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и в оказании предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Остается только пересмотреть стра­тегию и найти такую, которая учтет достижения конкурента.

Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости в определении и пересмотре стратегии, — не ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Кон­сультирование по вопросам управления потеряло бы свое зна­чение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, фи­нансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стра­тегия консультирования должна следовать или даже предвосхи­щать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернаци­онализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться нацио­нальным финансовым рынком.

Консультанты по управлению организациями, бухгалтерскому учету, контролю за операциями и по многим областям должны давать советы по использованию компьютеров в своих техничес­ких или функциональных областях, а если они предпочтут игно­рировать их применение, такой стратегический выбор может ос­тавить их без работы. Много других примеров приводится в части III, в которой дается обзор проблем и тенденций консультирования в самых различных областях управления.

Необходимость гибкости и воображения при определении стратегии консультирования невозможно переоценить.

Стратегический выбор — это решение, рассчитанное на долгую реализацию, и не так-то легко перерешить. И все-таки стратегия — не смирительная рубашка. В частности, она не должна подав­лять новшества и предпринимательство. Можно тщательно и точно определить область своей специализации, но это не должно мешать замечать и учитывать новые виды проблем и возможнос­тей, возникающих перед клиентами. Динамичные консультиру­ющие фирмы всегда поощряли попытки своих сотрудников искать новые возможности и приветствовали любые предложения, свя­занные с методами решения новых проблем.

Связь между долговременным стратегическим выбором и не­обходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один кон­сультант по вопросам управления не может позволить себе игно­рировать ее.

Консультирующие фирмы могут менять и совершенствовать свою продукцию и рынки более гибко, чем промышленные и дру­гие фирмы, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал и использование специалистов, переориентировать которых труднее. В консуль­тировании образование, опыт и выработанная методология по­зволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать новые задачи, но и проникать в новые технические об­ласти. Это возможно также благодаря структуре персонала и воз­можности ее перестраивать. Использование консультантов с раз­личным техническим образованием и профилями деятельности, а также многодисциплинарных экспертных групп увеличивает гиб­кость фирмы при применении новых стратегий.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

В этом разделе мы упомянем несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стра­тегии. Это не исчерпывающий обзор, не полный список, а лишь наиболее часто встречающиеся варианты. Мы вернемся к вопросу стратегического выбора в последующих главах, когда будем об­суждать маркетинг, структурирование и персонал консультиру­ющих фирм.

Существуют ситуации, когда трудно с уверенностью сказать, какой именно выбор имеет стратегическое значение.

Иногда рабочее решение может оказаться стратегическим, если вдруг окажет решающее воздействие на ориентацию фирмы.

Текущее задание может открыть ранее не учтенный новый важный рынок, породить дальнейшие задания в этой области и в конечном итоге довольно значительно изменить профиль кон­сультирующей фирмы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕЙ ПРОДУКЦИИ

Фундаментальный стра­тегический выбор касается природы и диапазона услуг, предо­ставляемых клиентам. Ранее мы узнали, что определить продукцию консультанта довольно трудно вследствие неосязаемости профессиональных услуг, уникальных потребностей каждого от­дельною клиента и других факторов.

Поэтому консультанты несколько неохотно четко определяют свою продукцию. Некоторые боятся, что это их ограничит и по­мешает искать и находить новые возможности в не охваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую воз­можность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее.

И все-таки определение продукции все чаще рассматривается как строительный блок стратегии консультирования. Оно позво­ляет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее про­филь, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.

Рассмотрим четыре различных пути определения природы и сферы деятельности предлагаемых услуг (оставим на время в сто­роне определение базы клиента, которая будет обсуждаться в сле­дующем разделе).

Альтернатива 1: функциональные или предметные области вмешательства. Эта альтернатива, обычная в прошлом и все еще широко применяемая в настоящем, определяет услуги консуль­танта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиентам. Здесь главное — иметь широкое об­разование и прошлый опыт в данной области. Примеры—финан­сы, маркетинг, управление производством или общее руководство. Определение может быть широким или суженным до подобластей, например: сохранение и поддержание темпов роста, производс­твенное планирование и контроль, контроль запасов, контроль качества и др. вместо управления производством.

Хотя определение и указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка. Оно не уточняет, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны или чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы и о ре­зультатах, которые хочет получить при вмешательстве. Что он за человек, неизвестно. Приходится идти в ногу с прогрессом .в ши­рокой области управления коммерческими предприятиями (что выполнимо в большой фирме, но практически невозможно для одиночного практикующего консультанта или маленькой фирмы).

Альтернатива 2: управление и проблемы бизнеса. Вторая альтернатива определяет предлагаемые услуги по типичным про­блемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное — возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Примерами являются: экономия энергии, рационализация информационных потоков, выявление возможности создать совместное предприятие и пере­говоры по его созданию, соглашения о передаче технических до­стижений, слиянии, реорганизации. Предполагается, что кон­сультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение; при этом он как надо объединит подход специалиста и универсала. Таким образом, консультант по реорганизации ком­пании предлагает осуществить (индивидуально или вместе с группой) финансовые, коммерческие, технологические, органи­зационные, юридические, кадровые и прочие нужные при этом изменения.

Альтернатива 3: специальные методы и системы. В этом случае консультант разработал и предлагает клиентам собствен­ный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатенто­ванная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого. Такой подход может быть разработан для решения проблем, общих для многих клиентов. Понятно, конечно, что кон­сультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диа­гностирования проблемы, адаптацию базовой стандартной систе­мы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответству­ющем обучении персонала. Сюда может также входить дальней­шее обслуживание и усовершенствование системы, что закла­дывает основы долгосрочных взаимоотношении консультант -клиент.

Примеров масса в различных областях консультирования. Хо­рошо известны и широко применяются: системы, в которых ис­пользуются заранее оговоренные нормы времени для установле­ния стандартов производства; системы оценки сложности работы, ведения бухгалтерских книг и бухгалтерского учета, управления запасами; методы контроля функционирования, применимые к проблемам транспортирования; модели размещения или изучения рынка. Быстро растущее число таких систем требует компьюте­ризации моделей и других прикладных средств, используемых в прогнозировании конъюнктуры, стратегическом планировании и других областях управления.

Консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эф­фективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать. Воз­можно, будет трудно получить задания из других проблемных об­ластей Надо стараться не заработать репутацию человека, кото­рый применяет один и тот же стандартный пакет для решения любой проблемы, представленной клиентом.

Иногда консультанты используют стандартные системы не как основной продукт, а как вспомогательное орудие для решения некоего специального аспекта проблемы, над которой они работа­ют (например, модель прогнозирования конъюнктуры, исполь­зуемая в заданиях, связанных с общей стратегией).

Альтернатива 4: применение методологии консультиро­вания. В этом случае консультант пытается сделать свою продук­цию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описа­нием своего методологического подхода к идентификации проблем в организациях-клиентах и к оказанию им помощи в планирова­нии и внедрении изменений.

Подчеркивается не содержание или конечный результат про­цесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем. Пред­лагаемым продуктом становится сам метод.

Понятно, что его описание должно быть подробным, приспо­собленным к его особенностям и достаточно убедительным, чтобы клиент смог понять, что будет происходить в каждой фазе процесса консультирования, и самостоятельно решить, готов ли он принять такой подход в сотрудничестве со своим консультантом.

ОБЪЕДИНЕНИЕ ЧЕТЫРЕХ АЛЬТЕРНАТИВ

Читатель наверняка пришел к выводу, что вышеописанные четыре альтернативы не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Это и происходит во все большем числе консультирующих фирм. На­пример, некоторые консультанты по процессу определяют свои услуги путем описания своего методологического подхода (аль­тернатива 4), но при этом показывают, как он применяется для решения определенных управленческих проблем (альтернатива 2).

ДРУГИЕ УСЛУГИ

И наконец, определение природы и диапазона услуг включает выборы, касающиеся услуг, отличных от консуль­тирования как такового, вроде повышения квалификации руко­водящих кадров, технической подготовки, производства обучаю­щих материалов, исследования, проектирования и испытания из­делия, управления предприятиями, обработки данных и т.д. Мно­гие консультирующие организации усвоили стратегию дополне­ния консультирования некоторыми из этих услуг. Опыт показыва­ет, что такая стратегия находит растущее признание среди кли­ентов и даже поощряется ими. Понятно, что при составлении па­кета или портфеля услуг использовать нововведения и воображение можно практически безгранично.

В этих случаях главное, чтобы все хорошо сочеталось. Поддерживают и дополняют ли друг друга технические службы консуль­тирования, обучения и информации? Представляют ли они собой единый пакет услуг, увеличивающих ценность оказываемой кли­ентам помощи? Увеличивается ли эффективность работы фирмы за счет того, что она помимо консультирования как такового предлагает своим клиентам и другие виды услуг? Или же фирма распыляет свои ресурсы на оказание различных услуг, никак не свя­занных друг с другом?

Почти каждый консультант хочет иметь особую продукцию, которая привле­кала бы к нему толпы клиентов. Это в основном здоровое желание стимулирует воображение, открывает путь нововведениям и духу конкуренции в консультиро­вании. Тем не менее, как указы вала «Бизнес Уик» многие руководящие работники сегодня кажется горят желанием понять и принять почти каждую новую концеп­цию, которая обещает быстро уладить их проблемы". Хотя "консультанты всегда играли свою роль в начале компании против всяких причуд", они "начиная с 70-х годов работали сверхурочно, чтобы громко и отчетливо донести новые причуды до других". Правда и то, что некоторое "чудачество может оказаться полезным, поскольку заставляет менеджеров думать о новых путях к лучшему исполнению их работы". Однако "сегодня сбивающее с толку огромное количество причудливых идей вызывает появление серьезных отклонений и раздоров в сложном деле руководства компанией".

Относятся ли эти комментарии хоть в какой-то степени к стратегии, которой следует ваша фирма?

Определение базовых клиентов (т.е. для кого работать)— еще один аспект специализации услуг, с которым приходится сталкиваться при формулировании стратегии. При этом надо ре­шить, обслуживает ли ваша компания организации: различных размеров (маленькие, средние, большие, очень большие); в одной или более отраслях (например, энергетика, транспорт, здравоох­ранение, банковское дело и др.); частные, государственные или смешанного владения; в ограниченных географических областях, разбросанные по всей стране или находящиеся в других странах и регионах, многонациональные; с системами управления на самых разных уровнях сложности (например, фирмы, известные тем, что применяют новейшую производственную технологию и тех­нику управления); с большим или меньшим количеством клиен­тов.

Маленькое дело чаще обслуживают маленькие локальные кон­сультирующие фирмы, а не крупные национальные или между­народные консультанты. Тем не менее некоторые даже очень большие консультирующие и независимые ревизорские фирмы в США и других странах ввели у себя филиалы, занимающиеся консультированием мелкого бизнеса.

Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государс­твенных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако неко­торые консультирующие фирмы определили долю работы, ко­торую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 %.

Географическое распространение — существенная характе­ристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географи­ческих областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.

Превращение в международную фирму — весьма важный стратегический выбор, который сильно влияет на структуру, ком­петентность и деятельность фирмы. Обычно консультирующие фирмы идут на интернационализацию своей деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг; отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из раз­вивающихся стран, количество которых растет); удовлетворить любопытство консультантов и их потребность делать что-то но­венькое

Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые в состоянии предоставить ему консуль­тант. Клиенты, страны и отрасли различаются по степени слож­ности их систем управления, компетентности старшего руководя­щего персонала и специалистов. Не каждый клиент хочет и спо­собен использовать последние нововведения в науке и технологии управления. Не каждый консультант способен работать в авангар­де новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной искушенности — может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов.

И наконец, очень важно решить, сколько клиентов обслужи­вать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.

Заключение крупных контрактов с немногочисленными кли­ентами сокращает время, нужное для получения работы, и обес­печивает регулярный доход. Однако это может создать чрезмерную зависимость от одного или нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов.

НОВАЯ ПРОДУКЦИЯ И ИССЛЕДОВАНИЯ

Как любой другой про­дукт, профессиональные услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и разработок, апроби­рования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение: некоторые услуги ус­таревают, и их следует заменять быстрее, чем другие. При плани­ровании стратегии консультант как можно раньше должен проа­нализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать при­менения устаревших и быть готовым ввести новые виды в подхо­дящий момент.

Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятью развитием управления, - классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень не­велика; на некоторых рынках находятся в фазе насыщения или упадка, а на других на них имеется большой спрос; предъявляют высокие требования к маркетингу и Поддержке; можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т.д.).

Тут возникает вопрос, какого рода исследования должна про­водить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также обучению, инфор­мационные и т.д.). Во многих консультирующих фирмах руко­водящий персонал занят переговорами и подготовкой новых за­даний в то время как оперативный персонал обслуживает орга­низации-клиентов. Исследования и разработка новой продукции почти не производятся. Именно поэтому некоторые ученые-тео­ретики успешно конкурируют с профессиональными консультан­тами- обосновывая свои советы фундаментальными исследовани­ями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков больше, чем можно было ожидать.

Каждая консультирующая организация должна решить, про­водить или не проводить исследования по разработке нивой про­дукции, и если нет, то как получить новые знания и квалифика­цию без которых невозможно обновлять продукцию. Многие большие и средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разра­ботку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследовании, - демонс­трация хорошего знания дела и картины управления, увеличива­ющая конкурентоспособность фирмы.

Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализовать большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований в университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в се­минарах, на которых рассматриваются недавно выполненные ис­следования. Совместные исследования нескольких консультиру­ющих фирм и исследования, организованные ассоциациями кон­сультантов для процветания их членов, еще недостаточно попу­лярны и заслуживают дальнейшего изучения.

РАЗМЕР И ТЕМП РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Во многих странах мирно сосуществуют очень большие консультирующие организации и индивидуальные консультанты. Различные фирмы растут по-своему и во многих случаях никакой специальной стратегии роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух ос­нователя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и поставки услуг — главные факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой.

Тем не менее размер фирмы и темп ее роста обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географи­ческим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и спо­собностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг.

Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например, в других странах или отраслях). Фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых опера­ций, а также шансы повысить компетентность и заслужить дове­рие в новых отраслях экономики.

Некоторые консультирующие организации сознательно огра­ничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, напри­мер желанием сохранить согласованно действующую профессио­нальную группу, в которой отдельные члены способны тесно сот­рудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления.

Рост в любом случае требует найма и расширения штата кон­сультантов. При быстром росте очень трудно бывает найти про­фессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать, и относительно неопытным консультантам возможно придется выполнять задания выше их компетенции. В 70-х годах многим консультирующим фирмам, которые следовали стратегии быстрого роста, пришлось столкнуться с серьезными затруднени­ями, связанными с набором персонала его обучением, выработкой согласованности действий и единства.

Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее пер­сонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные по­сты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать по­вышенные ставки увеличением производительности труда пер­сонала. Что же делать? Можно попробовать изменить свои отно­шения с рынком, сконцентрировавшись на услугах, которые тре­буют работы опытного (и лучше оплачиваемого) персонала, зани­мающего командные посты.

В других случаях помогает текучесть кадров. Некоторые руко­водящие и даже младшие сотрудники, которые по видят путей дальнейшего продвижения по служебной лестнице, если фирма не растет, решают оставить ее, и на их места можно принять новых сотрудников на уровне младших служащих. В каком-то смысле такие проблемы существуют в любой организации. Как правило, они острее и больше влияют на стратегию в организациях, оказы­вающих профессиональные услуги, и потому, что эти организации малы, и потому, что работающие там профессионалы высоко­компетентны и честолюбиво претендуют на блестящую деловую карьеру. Мы вернемся к этому в гл. 27 и 28 при более подробном обсуждении вопросов комплектования и развития штатов.

СОТРУДНИЧЕСТВО С КОЛЛЕГАМИ

Консультанты пытаются разработать различные стратегии сотрудничества с другими про­фессиональными организациями. Некоторые из них принимают только такие задания, для выполнения которых их фирмы имеют все необходимые ресурсы, и никогда не пойдут на договор о сот­рудничестве с другим профессионалом, но многие готовы работать вместе. Консультант по вопросам общего руководства или стра­тегии деловой активности часто идет на сотрудничество со специ­алистами по изучению рынка, управлению качеством, передаче технологии или торговому праву при задании, связанном с разра­боткой широкой корпоративной стратегии или реорганизацией. Некоторые консультанты предпочитают остаться независимыми, но при этом развивают сеть технических контактов с другими профессионалами, что позволяет им выполнять задания важнее и предоставлять услуги сложнее, чем любой индивидуал. Даже более крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалифика­цией (которых фирма не может позволить себе нанять на посто­янную работу).

Такие соглашения о сотрудничестве все более популярны. Они имеют успех при условии взаимного доверия и одинаковых взглядов на философию консультирования.

СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Мы уже видели, что у каждой консультирующей фирмы име­ется выбор при определении рынка и стратегии. Этот раздел описывает главные этапы систематического подхода к страте­гическому управлению.

Необходимость основывать стратегию на точных данных не­возможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиаг­ноза (который иногда называют "стратегической ревизией", чтобы подчеркнуть центральную проблему и цель анализа). Метод в ос­новном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профес­сиональных услуг. Многие консультирующие организации вполне способны сами поставить себе такой диагноз, подходить к себе столь же строго и беспристрастно, как при работе с клиентом, хотя это болезненно и требует значительной решимости и мужества. Однако лишь тщеславие не позволяет консультанту по вопросам управления обратиться при этом за советом и помощью к другому консультанту. Конечно, не от прямого конкурента, а от консуль­тантов, которые не конкурируют с данной организацией, помощь получить легко. Например, консультант по управлению финан­сами может получить ценный совет от консультанта по маркетингу при определении стратегии маркетинга для его услуг. Местная фирма в развивающейся стране может получить дельный совет по стратегии от аналогичной фирмы в развитой стране.

САМООЦЕНКА: ВАШИ РЕСУРСЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Первый шаг — оценить свое положение в профессии и бизнесе. Оно отражает прошлые успехи и неудачи. Консультант не может ссылаться на какие-либо записи, свидетельствующие о прошлых его дости­жениях, но должен оценить свою техническую компетентность и умение решать проблемы, которые он выносит на рынок услуг по консультированию.

Человеческие ресурсы — критические ресурсы для любой про­фессиональной фирмы. Обычно рассматриваются следующие ас­пекты этой проблемы: структура персонала по техническому про­филю, специализации, образованию, опыту в сфере управления и консультирования; возрастная и квалификационная структура; работоспособность; динамизм, мотивация, дух предприниматель­ства; гибкость и адаптируемость к новым задачам и ситуациям; преданность философии консультирования, принятой на фирме, и умение выбирать нужные методы вмешательства; потенциал для дальнейшего развития.

Финансовые ресурсы, как известно, менее критический фактор, чем человеческие, когда речь идет о профессиональных фирмах, но любая стратегия предъявляет к ним какие-то требования, и необходимо установить, хватает ли их для ее осуществления. По­этому очень важно правильно оценить: материальное благососто­яние фирмы; источники финансирования; денежные резервы и другие ресурсы, которые можно задействовать на нужды развития и роста.

Прошлую деятельность следует рассмотреть с точки зрения темпа роста фирмы, изменений доли рынка, программных нововведений, усовершенствований профессиональных стандартов, мобилизации и использования ресурсов, финансовых результатов, а также других ее сторон, из которых можно извлечь уроки для будущей стратегии. Кроме этого, если фирма выбрала какую-то определенную стратегию в прошлом, очень важно оценить, сумела ли она ей следовать, и если нет, то почему.

В заключение следует отметить, что диагноз должен помочь разработать реалистическое представление о профиле консультирующей фирмы и о ее положении в профессиональном мире и на рынке услуг по консультированию. При этом следует искать ответы на следующие вопросы. Какого мы рода консультирующая организация? Какова наша философия консультирования? Какие качественные и технические черты наших услуг привлекают клиента? Насколько значительно наше положение в профессиональном мире? Как выражается наша производительность в технических и финансовых терминах?

Полностью ли мы исчерпали наши возможности в прошлом? Не случилось ли так, что мы не полностью использовали свои ресурсы и поэтому теперь можем мобилизовать дополнительные?

Как мы оцениваем наши сильные и слабые стороны?

Каков наш потенциал для будущего роста и развития?

САМООЦЕНКА: ВАШ ИМИДЖ

Очень важно знать, как воспринимают профессиональную организацию окружающие: сегодняшние и завтрашние клиенты, органы государственной власти, а в некоторых случаях и все общество. Это восприятие часто определяют словом "имидж". Он может полностью соответствовать реальным возможностям и достижениям фирмы. Однако есть примеры, и довольно многочисленные, когда он сильно расходится с реальным профилем организации. Это может быть обусловлено различными причинами, например, несправедливая шумиха прессы вокруг одного плохо выполненного задания или неудачный выбор средств массовой информации для рекламы. Кроме этого, консультирующая фирма может иметь неверную информацию о своем имидже. Это понятно, поскольку не всегда легко узнать, что другие люди думают о вас.

Стратегический опрос представляет отличную возможность узнать правду. Даже начинающий консультант должен учитывать, выходит ли он на рынок, не имея никакой репутации или за ним утвердилась худая или добрая слава. Если автор популярных книг об управлении решит основать консультирующую фирму, какой-то имидж у него точно есть. Если учебный центр по управлению открывает консультирующий отдел, это новое подразделение будет иметь репутацию, в значительной степени зависящую от природы и качества учебных программ центра (практических или теоретических, пригодных для высшего или среднего руководящего звена и т.д.).

РЫНОК ДЛЯ ВАШИХ УСЛУГ

Следующий шаг — оценка рынка услуг по консультированию. Сюда входит как существующий, так и потенциальный рынок.

Исследование существующего рынка концентрируется на отношениях между консультантом и ею текущими клиентами.

Оценивают, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочные связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также склонны ли клиенты купить у него больше имеющихся или новых услуг.

Идентификация и оценка потенциального рынка начинаются с гипотезы о том, каким он может быть (с учетом масштабов и уровня ресурсов и возможностей консультанта). Поиск фактов и изучение рынка либо подтвердят их, либо позволят по-другому определить при условии, что консультант сможет улучшить свой имидж и т.д.

Проводимый анализ, в частности, учитывает: технико-экономические характеристики и тенденции развития обслуживаемой отрасли (отраслей): новая или устаревшая технология, перспективы роста и трудности ("дымящая" промышленность), положение по отношению к другим отраслям и стратегии национального развития, межотраслевые связи, уровень международной конкуренции; организации в отрасли: число, размер, категории, лидеры, монополии, характер владения, традиции; более детальная информация об организациях, которым вероятнее всего можно продать свои услуги (включая наименования и адреса организаций, и, если это возможно, имена владельцев и старшего руководящего персонала); картину управления: уровень и искушенность, использование систем и технологий, преобладающие отношения и традиции, образование и компетентность управляющего персонала; практику использования консультантов: потребность, отношения, опыт использования, особые требования.

Следует подчеркнуть, что оценить потенциальный рынок значит гораздо больше, чем просто найти адреса фирм и какую-то общую информацию о них. Это попытка глубинного исследования;

консультант должен знать свой потенциальный рынок достаточно глубоко и подробно. Для разработки всеобъемлющей картины рынка следует свести воедино самые различные источники информации (деловые публикации и отчеты, торговые журналы, официальная статистика, информация об уровне цен на бирже, мероприятия по обучению и конференции по вопросам управления, индивидуальные контакты и интервью и т.д.). Особенно полезна информация, полученная непосредственно от имеющихся или потенциальных клиентов.

Определить потенциальный рынок — особо важное, но в то же время весьма деликатное дело для начинающей консультирующей фирмы, которая еще не имеет клиентуры и рискует либо чрезмерно широко, либо неоправданно узко определить свой рынок. В первом случае все маркетинговые усилия фирмы окажутся слишком дорогими и в основном непроизводительными, поскольку будут охватывать и такие организации, которые вряд ли станут клиентами. Во втором случае фирма, не учитывая определенных перспективных клиентов, теряет хорошие шансы найти задания.

Некоторые консультанты рассматривают как потенциальный рынок все организации в рамках своей специализации, в то время как другие используют более ограничивающее определение и считают, что их рынок состоит из организаций, которые испытывают затруднения и нуждаются в помощи консультанта. Оба подхода имеют свое логическое обоснование. Там, где нет проблем сегодня, они могут появиться завтра или в будущем году, и хорошо бы им заранее знать о существовании и репутации вашей фирмы! Следовательно, какая-то часть работы по маркетингу может быть направлена на выработку этой осведомленности. В то, же время каждой консультирующей фирме нужны задания, обеспечивающие ее занятость сегодня, а их можно найти в организациях, уже имеющих проблемы.

Сюда входят не только организации в трудном положении, но и процветающие фирмы, которые ищут возможности развития своего бизнеса и повышения производительности.

Концепция сегментации рынка очень помогает при анализе шансов консультирующей фирмы успешно выйти на новый рынок.

При этом потенциальных клиентов и их деловые и управленческие проблемы группируют, беря за основу один или несколько признаков, например размер, географическое местоположение, используемые технологии, формы собственности, финансовые затруднения (например, дефицит оборотного капитала, проблемы, связанные с иностранной валютой), обслуживаемый рынок (местный рынок, экспорт, реэкспорт» и др. Такое разделение тем целесообразнее, чем четче оно идентифицирует общие характеристики обслуживаемых организаций, определяющие консультационные нужды и тип требуемых услуг. Новый консультант будет искать сегмент рынка или нишу, которые: 1) будут наиболее заинтересованы в его компетенции и услугах, которые он предлагает, и 2) менее занять другими консультантами.

ВАШИ КОНКУРЕНТЫ

Рынок анализируют, оценивая существующих и потенциальных конкурентов. Очень важно узнать как можно больше об их профилях деятельности, стратегии и достижениях. Кто они (основатели, ключевые руководящие работники)? Насколько они велики и твердо стоят на ногах?

Для каких рынков и организаций они работают? Какова их техническая компетентность и ассортимент услуг? Каковы их подходы к консультированию и маркетингу и какими методами они пользуются? Какие задания типичны для них? Какова их профессиональная репутация? Каковы сроки выполнения взятых обязательств? Чему мы можем научиться у них и что сделать лучше? Проиграем мы или выиграем, если решим конкурировать с ними?

Учиться у конкурентов вовсе не значит подражать им во всем. Не очень опытные консультанты легко могут попасть и ловушку, пытаясь в точности копировать действия сильных и опытных конкурентов, хотя ресурсов у них для этого явно маловато. Вести конкурентную борьбу или нет ~ фундаментальное стратегическое решение. Многие консультанты решили не конкурировать с существующими фирмами, предлагая клиентам те же услуги, что и они, а избегать прямой конкуренции, предлагая новые виды услуг, которые от других получить невозможно. Однако большая часть услуг по консультированию не может стать юридически защищенной интеллектуальной собственностью (если не считать определенных патентованных систем и комплектов программного обеспечения). Рано или поздно конкуренты выйдут на рынок с теми же или аналогичными услугами. Какой будет ваша стратегия после этого?

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА И КЛИМАТ

Оценка обстановки должна выходить за рамки рынка определенных услуг. На консультирование по вопросам управления действует множество других внешних факторов: политический климат; поощрительная или ограничивающая государственная политика; динамизм деловых кругов; доступность источников финансирования для новых научно-технических разработок; локальные культурные ценности и традиции; трудовое законодательство и связи между крупными промышленными предприятиями и государственными или общественными учреждениями; законодательная деятельность, управляющая профессиональными услугами, заключением контрактов, обязательствами и т.п.; важные тенденции в технологии, которые, возможно, повлияют на клиентов в будущем; тенденции развития профессиональных услуг, включая услуги, отличные от консультирования по вопросам управления; услуги, предлагаемые иностранным вкладчикам.

Мы привели лишь некоторые примеры факторов, которые могут оказаться важными для консультирующей фирмы. Именно консультанту решать, что важно, а что нет, что глубоко анализировать, а что исследовать более поверхностно, а то и вовсе проигнорировать. Обычная фирма, занимающаяся консультированием по вопросам управления, изучая расширяющиеся международные операции, интересуется внешними факторами, отличными от интересующих консультанта, работающего с мелким бизнесом на небольшом локальном рынке.

Каждый консультант интересуется состоянием общего делового климата. В период процветания рынки для услуг по консультированию имеют тенденцию к быстрому расширению. Это часто стимулирует такое же быстрое расширение консультирующих фирм, даже если они, как упоминалось выше, не всегда способны сохранять свои профессиональные стандарты. С другой стороны, спад и стагнация также значительно влияют на консультирование во многих странах, но при этом не обязательно одинаково на все услуги по консультированию. Услуги, существенные для выживания клиента и улучшения производительности и эффективности, продаются так же или лучше. Другие услуги могут пострадать. Во многих случаях спад деловой активности и падение спроса вынудили консультантов постепенно изымать с рынка услуги по обучению и другие пакеты услуг, которые были модными и легко продавались в период процветания, но потеряли всякий интерес для клиентов, когда в деловом мире распространилась игра/под названием "строгая экономия".

РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИИ

Хотя многие консультанты готовы меняться вместе со своей профессией, практически каждый день стратегическая проверка и анализ позволяют полнее увидеть грядущие перемены и применить их для разработки будущей стратегии. Особенного внимания заслуживают важные изменения, которые влияют на природу услуг. Это могут быть изменения методов консультирования, концепции этики, подхода к маркетингу и рекламе, путей сочетания различных видов консультирования, зависимостей и связей между консультированием и обучением и т.п. Многие из этих тенденций обсуждаются в гл.2 и других частях настоящей книги.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Диагностическая и аналитическая работа, описанная в предшествующих разделах, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное требование.

Если это не получается, например из-за отсутствия информации или невозможности сделать вывод из проведенного анализа, главный стратегический выбор можно отложить до получения информации. Можно также принять одновременно два или более альтернативных решения с оговоркой, что только одно из них сохранится после прояснения ситуации.

Стратегические решения по различным аспектам консультирующей фирмы взаимосвязаны. Между основными преследуемыми целями, предлагаемыми услугами, сегментом рынка, которым будет заниматься фирма, создаваемым имиджем, используемыми методами маркетинга, набираемым персоналом, предполагаемыми исследовательскими работами и разрабатываемыми изделиями, а также ресурсами, которые должны быть выделены на всю эту деятельность, существуют определенные отношения. Цель — разработать согласованную стратегию, а не набор непоследовательных или даже противоречащих друг другу решений.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Организовать разработку стратегии в виде упражнения для максимума консультантов фирмы разумно по многим причинам. Это можно осуществить посредством создания целевых групп, проведения собраний, защиты специальных проектов и т.д. Участие в обдумывании и планировании стратегии помогает породить кастовый дух, увеличить сплоченность фирмы и противостоять центробежным тенденциям, которые довольно легко появляются в консультировании. Тогда и старший, и младший персонал фирмы чувствует себя связанным с принятой стратегией и воспринимает ее как собственный выбор.

При обсуждении общей стратегии каждый профессионал может сравнить свою личную стратегию (если таковая имеется) со стратегией организации, членом которой он является. Если они, как нередко бывает, противоречат друг другу, стоит подумать, как не доводить их до конфликта. Человек может предпочесть собственный способ консультирования или кодекс этики и уйти, не примирив эти два подхода.

ДЕЛАЕМ СТРАТЕГИЮ ЯСНОЙ

Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и почему. Участие сотрудников в ее разработке уже этому помогло. Полезно рассказать им о стратегии, выбранной руководством, и держать в курсе всех последующих изменений. Стоит обратить внимание на стратегию обучения при введении в должность нового сотрудника. Автономно действующие подразделения крупных и децентрализованных консультирующих организаций постоянно рискуют потерять из виду общие цели и стратегические выборы фирмы, поэтому в них особенно важно полностью информировать сотрудников об общей стратегии.

Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах. План помогает согласовать различные рассмотренные выше решения, отказаться от невыполнимых стратегий. Однако, если технология производства быстро меняется, а деловые перспективы неопределенны, ставить цели на 3-5 лет, возможно, затруднительно или даже нежелательно. Многие консультанты предпочитают ограничивать свое планирование более коротким периодом (1-3 года).

Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что помогло бы сформировать имидж фирмы. Для этого можно публиковать информационные брошюры, годовые отчеты и другие материалы или же описывать деятельность фирмы, делая клиентам предложения.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ

Теоретически текущие решения и действия должны гармонично сочетаться с принятой стратегией.

Часто это не так. Стратегию либо игнорируют, либо по какой-то причине не могут применить.

Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования рынка. Многие консультанты примут задание в необычной для них отрасли или стране, если уверены, что обладают необходимой компетентностью и не должны упускать прекрасный шанс.

Если отклонения от стратегии стали частыми и значительными, возможно, стратегия была неправильно выбрана или устарела. Необходимо пересмотреть ее. Это нужно сделать немедленно, если изменение обстановки или брешь в стратегии фирмы достаточно значительны. Однако в нормальных условиях стратегию пересматривают и приводят в соответствие с требованиями времени периодически, например раз в год.

МАРКЕТИНГ УСЛУГ ПО КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Консультирующая фирма может существовать и процветать, если привлекает и сохраняет клиентов. Вот это самое и есть маркетинг: определить продукт и рынок, найти клиентов, определить их потребности, продать им услуги по консультированию, качественно обслужить и постараться, если уже заполучил хороших клиентов, не терять их.

В управленческом консультировании так же, как и в некоторых других профессиях, долго спорили о правомерности маркетинга и различных методов его осуществления. Даже сегодня некоторым неприятно "продавать" свои услуги: такое определение они считают непрофессиональным и ниже своего достоинства. Многие плохо владеют маркетингом, и если им все-таки приходится им заниматься, они делают это без энтузиазма и воображения.

И все же маркетинг консультирования — ровесник самого консультирования. Джеймс МакКинси, один из пионеров этой профессии, провел много часов за деловыми обедами и ленчами с перспективными клиентами и другими нужными людьми. При этом он обсуждал технические проблемы, пытаясь войти в доверие к своим собеседникам и объяснить, как он может им помочь. Его деловое чутье подсказывало ему, что профессионал должен быть активным в маркетинге своих услуг. При этом он, однако, старался не пережать.

Со времен МакКинси ведущие консультанты всегда проявляли компетентность при маркетинге своих услуг. Они систематически искали возможности наладить социальные контакты с потенциальными клиентами, старались, чтобы уже имеющиеся у них клиенты рекомендовали их другим, бесплатно выполняли быстрые исследования проблем управления или выступали на конференциях по этим вопросам. Этого наряду с репутацией фирмы хватало, чтобы привлечь клиентов в хорошо зарекомендовавшие себя фирмы, пока рынок услуг по консультированию был еще мал, а конкуренция ограничена.

Поэтому неудивительно, что фирмы, хорошо привившиеся и деловом мире, не жаловали использование более широкого спектра методов маркетинга, и п особенности рекламы. Такое же отношение преобладало в ассоциациях консультантов. Как упоминалось в гл.6, в США лишь в конце 70-х годов стали считать рекламу правильным и приемлемым средством маркетинга профессиональных услуг в условиях конкуренции. Особо подчеркивалось, что конкуренцию в сфере профессиональных услуг надо поощрять, поскольку именно она дает клиенту возможность дешевле получить требуемые ему услуги. В других странах также начало изменяться отношение к маркетингу профессиональных услуг, хотя и сейчас он менее развит и использует меньше методов, чем в США.

В заключение следует отметить, что консультанты по вопросам управления, подобно другим профессионалам, должны заниматься маркетингом своих услуг по двум основным причинам:

если не заниматься маркетингом в условиях конкуренции, нельзя получить нужную и заслуженную долю рынка, а можно только отказаться от нее в пользу конкурентов; независимо от конкуренции маркетинг нужен, чтобы свести консультанта с клиентом, который нуждается в его услугах; клиент может и не знать о его существовании, не понимать, что такое консультирование, или быть неуверенным в себе и застенчивым человеком, поэтому профессиональный подход к маркетингу позволяет преодолеть эти препятствия и установить требуемые отношения сотрудничества.

Таким образом, вопрос состоит уже не в том, надо ли консультанту заниматься маркетингом, а в том, как осуществить это по-настоящему профессионально и эффективно. В гл.21 мы показали, что соображения маркетинга занимают важное место в стратегии консультирующих фирм. Теперь рассмотрим принципы и методы маркетинга.

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Маркетинг чего? Маркетинг потребительских товаров — хорошо установившееся поле деятельности, в котором применяется широкий диапазон эффективных методов и каналов. Даже в некоторых областях сферы услуг маркетинг довольно хорошо развит, например прокат автомобилей, туризм или страхование. В противоположность этому управленческое консультирование находится в самом начале своей "эры маркетинга". Консультанты начинают понимать, что надо бы лучше разбираться в вопросах маркетинга, но как это сделать и каких ловушек избегать? Понятно, что многому может научить опыт любой другой отрасли, но ничто не принесет столько вреда, сколько механическое применение философии, подходов и методов маркетинга, взятых где бы то ни было еще.

Для этого есть три основные причины. Во-первых, услугой по консультированию всегда поставляются внутри деловой, административной и профессиональной культуры данной страны и организации. Помимо всего прочего, она включает определенные традиции и нормы, касающиеся поведения профессионалов в сфере маркетинга и поставки услуг. Следовательно, в каждой стране от них ожидают определенного образа действий. Каналы связи, методы рекламы и заявления, которые считаются и признаком хорошего тона, и совершенно верными в одной стране, в другой могут вызвать насмешки потенциальных клиентов и даже спровоцировать их негодование. Разумеется, требования клиентов к профессиональным услугам не статичны, и очень может быть, что завтра хорошо пойдут методы, сегодня совершенно неприемлемые.

Во-вторых, неосязаемость услуг по консультированию — другой важный фактор маркетинга. Верно, что имеется тенденция сделать неосязаемое осязаемым, и мы показали в гл. 20 и 21, что консультанты в определенных случаях могут разработать и предложить стандартные системы и пакеты услуг. Информационная технология и широкая пропаганда гибких компьютеризированных систем, пригодных для применения в производстве и сфере управления организацией в самых различных условиях, расширяют диапазон осязаемых услуг по консультированию. Клиент должен суметь оценить этот продукт или пакет услуг по заслугам. Усилия, затрачиваемые на маркетинг, могут быть направлены на то, чтобы предлагаемая продукция стала известной потенциальным клиентам, и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснения тех преимуществ, которые они могут получить от этой продукции.

Однако возможности сделать эти услуги осязаемыми и собрать их в пакеты есть и будут ограниченными. Таким образом, у клиента должна быть какая-то причина, чтобы обратиться к одному консультанту, а не к другому (мало кто способен просто выбрать любой помер телефона консультанта из справочника). Когда клиент знает, что собирается вступить в переговоры о покупке неосязаемого продукта и что очень трудно (а то и невозможно) сравнить его непосредственно с тем, что предлагают другие консультанты, он начинает искать заменители, по которым как-то можно оценить вероятное приобретение и решить, к кому обратиться. В таком случае консультанты должны делать то же самое — искать что-то, что может показать клиентам, что их понимают и могут решить их проблемы и что, если клиент обратится к ним, он попадет в надежные руки.

Опыт показывает, что наиболее важный такой заменитель — профессиональная репутация или имидж, консультанта. Конечно, понятно, что даже наиопытнейший консультант с самой высокой репутацией может разработать (по самым разным причинам) неадекватное предложение для решения проблемы. Никто не может дать стопроцентной гарантии, что в каждом случае найдет наилучшее решение. И все-таки вероятнее получить безупречную услугу от консультирующей фирмы, имеющей хорошую репутацию, известной качеством и надежностью своих услуг, нормальным соотношением затрат и результатов и рядом других положительных характеристик.

Среди этих характеристик весьма важен прошлый опыт. Чаще всего именно им интересуется большинство клиентов. "Вы делали это раньше?" ~ классический вопрос. Он абсолютно правомерен и подчеркивает важность "рекомендаций" или возможность ссылаться на бывших клиентов и задания, чтобы доказать новым, что полностью разбираешься в их деловых и управленческих проблемах. Однако этот вопрос создает труднопреодолимые проблемы, связанные с маркетингом услуг, для новых консультантов, а также для профессионалов, желающих проникнуть в новые для них отрасли или решать новые для них проблемы управления и бизнеса. Они этим не занимались раньше, но все же должны убедить клиента, что обладают достаточными знанием и опытом, чтобы эффективно их обслужить.

Таким образом, консультант должен заниматься маркетингом не только конкретных заданий индивидуальным клиентам (прямой маркетинг), но и своей профессиональной репутации (косвенный маркетинг). Фактически в цикле маркетинга это даже важнее. Большинство потенциальных клиентов никогда не обратятся к тому, о ком ничего не знают, они даже могут отказаться говорить с ним, если он обратится с предложением своих услуг!

Создание профессиональной репутации, или имиджа, — ядро маркетинга профессиональных услуг. Недостаточно быть полностью компетентным для определенных заданий и предлагать интересную продукцию. Потенциальные клиенты должны знать это: консультанту необходима репутация, или имидж, соответствующий его технической компетенции и продукции и полностью отражающий то, что он может сделать для клиентов.

В этой связи некоторые специалисты по маркетингу говорят о системе мер и действий, в результате которых коммерческая фирма или профессиональная практика добиваются желательного места в умах перспективных клиентов ("позишенинг"). Вот, что нужно консультанту по вопросам управления: соответствующее место в умах текущих и перспективных клиентов!

Здесь поднимаются проблемы не чисто профессиональные или технические, они, что очень важно, касаются и отношений с обществом. Вопрос не только в том, какое техническое сообщение построит ваш имидж и заинтересует потенциальных клиентов, но и в том, какие принципы и методы отношений с обществом будут использованы в маркетинговых усилиях.

Клиентов нельзя раздражать или вызывать у них подозрение, слишком на них нажимая, рекламируя через неверно выбранные средства информации или высказывая неумеренные похвалы в свой адрес. Например, некоторые консультанты любят подчеркнуть свой уникальный подход и особую квалификацию в рекламных брошюрах, хотя уже поверхностное сравнение показывает, что это сильно преувеличено, они предлагают такие же услуги, как и многие другие! Совет компетентного специалиста по отношениям с обществом помогает избежать этих подводных рифов и при этом предоставить массу знаний об этих отношениях в распоряжение консультантов по вопросам управления.

В-третьих, нужно помнить, что практика консультирования включает прямое взаимодействие с клиентом. Даже стандартные системы и пакеты должны быть точно адаптированы к его ситуации, чтобы их можно было внедрить в специфическую среду его организации. В маркетинг услуг консультанта включается и его личная способность сотрудничать с клиентом во время работы. Это главная задача первых контактов и пробных встреч с клиентом, а также предварительного изучения его проблем.

Клиент должен убедиться, что может "купить" индивидуальность консультанта, его отношения, привычки и методы работы ломимо технической квалификации, требуемой для решения данной проблемы. В свою очередь консультант ищет аналогичную информацию о клиенте и персонале, который будет непосредственно участвовать в выполнении задания. Он знает, что сможет поставить свою продукцию только в атмосфере взаимопонимания, доверия, поддержки и сотрудничества.

Рискует не только клиент, но и консультант. Этот риск уменьшается, если во время переговоров с клиентом оценить и проанализировать, можно ли установить с ним производительные отношения сотрудничества.