Л. Горбунова, О. Сидельникова   ( http://www.bkg.ru )

В последние годы в практику российских консультантов прочно вошло заимствованное из английского языка слово "coaching”, которое уже давно используют в своей работе наши зарубежные коллеги. Дословно "coach" переводится как тренер, однако это - особый тренер: тренер очень высокого класса, не столько тренер, сколько квалифицированный советчик, оказывающий как профессиональную консультативную помощь, так и психологическую поддержку.

Как правило, примерно из этих двух компонентов - консультирования по профессиональным проблемам руководителя и психологической поддержки - и состоит индивидуальная консультативная работа с руководителем.

Работа руководителя сложна и разнообразна. В первую очередь, ему приходится решать проблемы, связанные с основной деятельностью организации, например, решать коммерческие проблемы. Во-вторых, перед руководителем стоят задачи собственно управления -управления делом, людьми и организацией, а также своей собственной работой. В третьих, от руководителя требуется умение организовать свою собственную работу, и, в четвертых, ему приходится осуществлять стратегическое планирование.

Столь широкий спектр решаемых руководителем задач объясняет возникающие в его работе трудности и проблемы. Это - и сложности, возникающие в ходе самой работы, и дефицит профессиональной менеджерской подготовки, и, наконец, это свойства человеческой природы; эмоции, пристрастное отношение к каким-то вопросам и нелюбовь к каким-то делам, усталость от непомерных нагрузок и постоянных стрессов. И практически со всеми подобными проблемами имеют дело консультанты в процессе персонального консультирования руководителей (в coaching"e).

Спектр запросов, с которыми обращаются руководители к консультанту, весьма широк: от самых конкретных - например, определить типичные позиции в телефонном разговоре, - до весьма глобальных - помочь в постановке своего бизнеса.

Условно эти запросы можно разделить на три группы:

ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ, СВЯЗАННЫЕ С РАБОТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Сюда входит консультирование руководителя по диагностике им своей организации - по определению ее характера, стадии развития, ее ресурсов и возможностей. По результатам диагностики может осуществляется последующее консультирование по стратегическому планированию, по формулированию принципов построения системы управления, созданию новых структур организации и планированию распределения функций сотрудников, по созданию системы мотивации персонала и т.д.

Запрос может звучать по-разному; и в зависимости от формулировки и содержания, которое стоит за ней, работа консультанта тоже строится по-разному.

Так, например, в случае, когда руководитель хотел бы получить помощь консультанта в разработке рекламной стратегии компании («Проанализировать будущую рекламную кампанию»), возможно проведение анализа имеющейся рекламной продукции фирмы и планируемого рекламного продукта (его проекта, созданного в сотрудничестве о рекламным агентством), которым не доволен руководитель организации. Затем руководитель вместе с консультантом формулируют цели рекламной компании, особенности потребителей, на которых рассчитан рекламный продукт, определяют форму, в которой, с его точки зрения, он должен быть подан.

Заключительным этапом работы при подобном запросе может стать, например, разработка стратегии переговоров с рекламным агентством с целью наиболее полно донести свое видение рекламного продукта до агентства. В реальной консультативной практике выполнения подобной работы уже после ее завершения, в рамках работы над следующими задачами между руководителем и консультантом происходило текущее обсуждение того, как идет процесс создания рекламного продукта, как происходит взаимодействие с рекламным агентством (мониторинг реализации принятых решений).

Приведем еще один пример. 5 другом случае руководитель обратился за консультативными услугами для решения вопроса о том, как набирать людей в новую организацию и кого набирать. Как выяснилось, за этим запросом стояла проблема создания структуры новой организации.

Совместная работа руководителя и консультанта над решением этой проблемы заключалась в постановке целей новой организации, в планировании системы управления организацией и ее развитием. определении целей и задач ее подразделений, а также - механизмов взаимодействия служб компании между собой. После решения этих вопросов, на втором этапе работы, были намечены принципы кадровой политики и лишь затем проработаны требования к персоналу спроектированной организации.

Особенностью индивидуального консультирования по проблемам организации является тот факт, что объем работ по этой теме почти всегда оказывается больше, чем изначально кажется руководителю. На поверхности видна лишь вершина айсберга: в качестве проблемы воспринимается то, что не замечать нельзя, глубинные же процессы остаются в тени. Поэтому для полноценного удовлетворения запроса руководителя в его работе с консультантом желательно уделить достаточно внимания анализу истории запроса и причин его возникновения, так как часто они оказываются не менее важны, чем первоначально сформулированная проблема.

ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Эта группа наиболее многочисленна, поскольку именно для нее особенно подходит индивидуальное консультирование. Работа может проводиться по таким темам, как повышение эффективности делового общения, выработка стратегии ведения переговоров, управление принятием группового решения (проведение совещаний), управление временем.

Руководители, как правило, заинтересованы в решении проблем во взаимоотношениях с подчиненными или с деловыми партнерами и ставят задачу усовершенствования навыков общения с ними: «Вести себя уверенно», «Не позволять подчиненным разговаривать со мной сверху вниз», «Правильно вести себя на переговорах», «Формулировать свои мысли так, чтобы другие легко понимали», «Научиться эффективно распределять рабочее время, что не отвлекаться на ненужные дела», «Научиться проводить совещания» и так далее. Работая с такими проблемами, консультант вместе с руководителем выявляют и анализируют то, что не позволяет ему быть таким, каким хотелось бы себя видеть.

Часть указанных сложностей обостряется в силу того, что у руководителя практически нет возможности увидеть себя со стороны и скорректировать свое поведение - так же, как тяжело не фальшивить человеку, если он не слышит своего голоса. Поэтому для повышения уровня профессиональной компетентности руководителя бывает полезно получить обратную связь относительно собственных управленческих навыков, что оказывается возможным, например, при использовании метода видеотренинга, позволяющего, к тому же, еще и поискать способы оптимального поведения в трудных ситуациях делового взаимодействия. В связи с последним часто оказывается полезным напоминание определенных моментов из курсов по деловому общению.

ПОВЫШЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ К СТРЕССУ

Эмоциональная нагрузка, которая является неизбежной в работе руководителя, ведет к желанию «снизить насыщенность переживаний по поводу необязательности партнеров», «не волноваться во время ответственных выступлений», «не мучаться по поводу уже принятого решения». Консультанты по управленческим вопросам, в отличие от психотерапевтов, предлагают косвенное, опосредствованное решение этих проблем.

Так, например, отрабатывая стратегии ведения переговоров, руководитель добивается того, что некоторые из навыков становятся автоматическими, и тем самым уменьшает вероятность переживаний по поводу правильности своего поведения. В других случаях, использование руководителем в своей работе четко "прописанной» методики, инструкции (напр,, методики балансных листов, - см. ниже), руководитель как бы делит тяжесть ответственности за решение между собой и процедурой. - Чувство, зафиксированное в словах, теряет свою эмоциональную насыщенность, преобразуется в нечто иное, а само слово становится просто рабочим термином.

В КАКИХ СЛУЧАЯХ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ОБРАЩАТЬСЯ ЗА ПЕРСОНАЛЬНЫМ СОПРОВОЖДЕНИЕМ?

Во-первых, когда руководитель задумал нечто новое: планирует новые шаги в жизни организации, хочет в чем-то изменить свою деятельность или поведение. Индивидуальное консультирование руководителя выполняет те же функции, что и репетиция в театре или подготовка военной операции в штабе.

Прежде, чем выносить проект на обсуждение внутри организации, часто бывает полезным предварительно обсудить его с кем-либо извне организации: и для того, чтобы самому понять возможные тонкости нового предприятия, и для того, чтобы получить независимое мнение со стороны. Кроме того, в процессе обсуждения с консультантом возможно спрогнозировать (и «проиграть») вероятные реакции других людей в организации на планируемые изменения и выработать, если нужно, мероприятия по минимизации негативных последствий.

Подобной же репетицией новых способов поведения руководителя может стать и тренинг, в котором "проигрываются" изменения его поведения. Так, при консультировании по выработке индивидуального стиля руководства часто возникает задача подготовить презентацию руководителя (напр., для публичного выступления), которая решается с помощью видеозаписи: руководитель с консультантом определяют варианты возможных способов презентации, фиксируют их на бумаге, а затем «проигрывают» перед видеокамерой с целью выбора наиболее подходящего варианта.

Другим случаем, когда имеет смысл использовать индивидуальный жанр консультирования, являются ситуации, требующие определенной конфиденциальности. Это могут быть и вопросы жизни организации, которые по каким-либо причинам руководителю представляется нецелесообразным обсуждать публично, и задачи совершенствования управленческих навыков руководителя. Традиционно совершенствование навыков считается делом групповых тренингов, однако это связано с личностными изменениями и не каждый человек готов вынести на групповое обсуждение то, что живет внутри; особенно неудобной такая ситуация может быть для руководителя, работающего в одной группе со своими сотрудниками.

Поэтому одной из тем для консультативного сопровождения часто бывает именно тема отношений с подчиненными: «Чтобы они выполняли все, что я хочу, и так, как я хочу.» При реализации подобного запроса заказчик зачастую проходит непростой путь к пониманию того, что не существует волшебной палочки, по мановению которой сотрудники начинают вести себя так, как тебе хочется. Что эффективное взаимодействие с сотрудниками - это результат своей внутренней работы по анализу стиля своего поведения («Как обычно я себя веду в тех или иных ситуациях») и работы по осознанию целей, которые ставятся перед собой в отношении подчиненных («Что я от них жду»). И только после такой, сугубо личной работы возможна собственно тренинговая проработка (как групповая, так и индивидуальная) по совершенствованию поведенческих навыков.

И, наконец, третий случай, когда необходимо персональное сопровождение, - это потребность в анализе реального рабочего процесса руководителя, когда консультант выполняет роль наблюдателя, хронометриста и т.д. Подобный анализ, как правило, используется в качестве исходного материала для последующей проработки проблем управления, но может быть и самостоятельной задачей (так же, как и диагностика состояния организации).

Запрос на такую работу может звучать, например, следующим образом:, «Хочу понять, в какой позиции чаще всего нахожусь в телефонных переговорах и отчего это зависит.» или «Хотел бы с наибольшей пользой использовать свое рабочее время и не могу понять, почему его катастрофически не хватает». Для решения подобной проблемы консультант может использовать хронометраж: фиксация временных затрат руководителя на определенную деятельность в течение рабочего дня, их последующая классификация и анализ этих затрат по функциям и ответственности.

В отличие от консультирования, использующего руководителя в качестве единственного источника информации, анализ по результатам наблюдения позволяет более объективно (как с точки зрения руководителя - участника событий, так и с точки зрения очевидца-консультанта) выявлять то, что требуется изменить, определять причины неудовлетворительного положения дел и оптимальные пути изменений.

Таким образом, подводя итоги рассмотрению персонального сопровождения руководителя как формы консультативной работы, имеет смысл подчеркнуть следующее:

1. Системный характер: консультант работает не только с непосредственным запросом руководителя, но также учитывает историю его возникновения, анализирует последствия происходящих изменений и помогает выработать варианты поведения в зависимости от развития событий.
   
2. Активное участие заказчика: руководитель и консультант совместно разрабатывают план изменений, руководитель несет ответственность за его реализацию.
   
3. «Индивидуальный пошив»: программа работы создается непосредственно под конкретный запрос руководителя организации.
   
4. Гибкость программы: есть возможность оперативно реагировать на возникновение ситуаций, в которых помощь консультанта может увеличить эффективность деятельности руководителя.
   
5. Прогнозирующий характер: персональное сопровождение • это возможность заранее отрепетировать» те изменения, которые будут воплощены в организации или в собственном поведении.
   
6. Пролонгированный характер: возможность наблюдать результаты реализации спланированного, обсуждать их с консультантом и при необходимости вносить коррективы.
   
7. Гибкость методики работы • используются различные методы работы: элементы лекций, анализ документов, наблюдение, дискуссия, игровые методы обучения и элементы тренинга.
   
8. Конфиденциальность: отработка изменений как в организации, так и в собственном поведении руководителя происходит в конфиденциальных условиях до момента полной готовности к воплощению, и уровень информированности окружающих о готовящихся изменениях зависит от того, насколько сам руководитель готов об этом сообщать. Как сказал один руководитель: «Пусть мои навыки будут моим тайным оружием.»
   
9. «Материализованные результаты» - по завершению консультативной работы у руководителя остаются кассеты с видеозаписью индивидуального тренинга, печатные отчеты по результатам наблюдения и памятки-распечатки, которые он может использовать в ежедневной работе.
   
10. «Включенность» консультанта в рабочий процесс в случае проведения индивидуального консультирования в режиме сопровождения реального рабочего процесса руководителя позволяет увеличить объективность и действенность результатов консультирования.