А. Кудинов   ( http://www.bkg.ru )

Всякий род сталкиваясь в качестве заказчика со сложной услугой, а именно так можно назвать консалтинг, предприятие испытывает потребность в "популярных материалах" по этой теме: как выбрать фирму, оказывающую эти услуги, как с ней работать, в конечном итоге - как организовать взаимодействие так, чтобы работа в необходимом объеме была выполнена при минимуме затраченных средств. Заметим, что это отнюдь не умение "выбить" скидку, а скорее, умение составить запрос. Учитывая, что услуги консультантов, мягко говоря, недешевые, экономический эффект от такого умения может быть весьма значителен. Понимая это, редакция планирует опубликовать в дальнейшем серию статей, раскрывающих нюансы работы консультантов, рассказать о разработках в области программных продуктов, адаптированных к российским условиям и особенностям их использования. Следите за нашими публикациями.

Возможности консалтинга (управленческого консультирования) в экономике с развитыми рыночными институтами определяются исключительно потребностями бизнеса, государственного управления и общественного самоуправления. Консалтинг занимает промежуточное положение между практикой и наукой, он, как и технический инжиниринг, является прикладной отраслью знаний, и степень его развития определяется исключительно потребностями практики. Проблемы управляющих всех видов организаций создают спрос на услуги управленческих консультантов и определяют объем их финансирования. Последнее и создает возможности консультантов.

Мировой консалтинг за время своего существования с двадцатых годов XX века пережил в своем развитии три основные фазы. Первая закончилась в начале 70-х годов. Это был период, когда консультанты по управлению выполняли функцию "трубопровода", через который в практику "прокачивались" специальные знания. Промышленное производство стабильно и равномерно развивалось, научно-технический прогресс только "набирал обороты", жизненный цикл изделий был не менее пяти лет, и рынки были достаточно устойчивы и стабильны. Для управляющих важной была добротная грамота менеджмента. Особого искусства и мастерства не требовалось. Консалтинговый продукт заключался в методологии и хорошо проработанных методических рекомендациях, а его теория и практика были объединены в справочных пособиях.

Вторая фаза длилась с начала 70-х по конец 80-х годов. Это был период быстрого внедрения достижений науки в производство, сокращения жизненного цикла продуктов, обострения рыночной конкуренции и дестабилизации рынков. Появились новые понятия в управлении: стратегия, стратегическое планирование, стратегические структуры управления. Прежний опыт руководителей для эффективного управления стал несущественным. Важнее оказалось искусство предвидения и прогнозирования. способность быстрого реагирования на ситуацию и мастерство организации процесса. В эти годы консультант "вошел" в предприятие, стал "наемным менеджером", который мог почувствовать слабые сигналы внешней среды, увидеть новую проблему и новые возможности и наметить пути реализации. С начала 80-х до настоящего времени консультант выступает как специалист. Он нужен, потому что его высокая квалификация позволяет решить проблемы, неразрешимые силами персонала. Его прежний опыт очень важен, но он должен сочетаться со специальными знаниями и умением их реализовать.

С начала 90-х годов начался новый этап в развитии консалтинга. Это связано с тем. что значительно возросли интенсивность нововведений. динамичность рыночной среды. Начали стираться границы национальных экономик. Монополизм производителей стал почти невозможен вследствие глобализации рынков и появления огромного количества товаров-субститутов (заменителей). Происходит тотальная компьютеризация производственных и управленческих процессов. Компьютеризовано все, что поддается алгоритмизации. Началось интенсивное тиражирование управленческих информационных технологий со специальными знаниями, "вшитыми" в программные продукты. Все это существенно повысило общий уровень качества управления, с одной стороны. а с другой - разграничило науку и искусство управления. Новая ситуация потребовала ярких лидеров перманентных преобразований и реорганизаций, прекрасно и универсально образованных. Изменились роли и задачи консультантов по управлению, они стали существенно сложнее и многообразнее. Во-первых, консультант стал экспертом и аналитиком, от него потребовалось умение и искусство точно сформулировать проблему, поставить диагноз "болезней", определить и убедительно показать управляющим, что плохо в их организации и почему, и назначить методы и средства "лечения", разработать стратегию и тактику реорганизации. Во-вторых, консультант оказался очень нужным предприятиям как разработчик процессов ведения бизнеса (бизнес-процессов) и технологий управления.

В начале 90-х годов появилось новое направление в консалтинге - реинжиниринг бизнеса. Важным стал непредвзятый взгляд на предприятие со стороны, способный предложить и реализовать радикальные изменения в организации.

Наконец, консультант вынужден был стать организатором и технологом процесса реорганизации предприятий и управления ими, специалистом по "лечению". Здесь его специальные знания и опыт не могут быть заменены одним сильным желанием персонала провести изменения. Без него некому прописать, как проводить изменения, в какой последовательности.

Вследствие указанных особенностей общественных потребностей, практики, консультанты по управлению, специализировались по трем относительно обособленным направлениям консалтинга: экспертное консультирование (аналитическая функция), консультирование по проектам (функция предметного проектирования) и консультирование процессов организационного развития (технологическая функция).

В России ситуация в экономике несколько отличается от того, что происходит в остальном мире. Вот уже чуть больше шести лет происходит глобальное реформирование всей системы общественного производства с весьма крупными структурными преобразованиями во всех сферах народного хозяйства. Более или менее стабильные и равновесные финансовый и товарные рынки еще не сформированы, что не позволяет предпринимателю точно прогнозировать развитие бизнеса. Управляющим сегодня нужна высокая мобильность сознания и быстрая реакция на изменения, предприятиям - гибкость систем и структур управления. Нововведения требуются российским предприятиям не для укрепления позиции на рынке, а для выживания. У руководителей выбора нет. Хочешь выжить, руководить производством - серьезно реформируй предприятие. Нужно безжалостно отсекать старое, ненужное и последовательно и упорно создавать новое, жизнеспособное, несмотря на крайне неблагоприятный предпринимательский климат и враждебное по сути отношение государства. Постоянная налоговая война. спровоцированная государством. противная промышленному предпринимательству финансово-кредитная политика, крайне неблагоприятный инвестиционный климат, отсутствие каких-либо реальных усилий со стороны государственных органов по зашито интересов предпринимателя и частной собственности отнюдь не способствуют реформам в народном хозяйстве и преобразованиям в управлении промышленными предприятиями.

Ситуация усугубляется еще тем, что значительная (существенно большая) часть руководителей всех уровней промышленных предприятий не обладает необходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления. В России управление производством никогда не было ориентировано на экономическую целесообразность. Нет такой традиции. Не сложилась. По крайней мере, восемьдесят последних лет к управлению в России относились как к источнику власти и возможности ее использовать в собственных интересах. Экономическая эффективность не была критерием оценки качества функционирования управляемых систем и перед управляющими не ставилась задача эффективности функционирования управляемых систем. Всегда важнее было соответствовать ожиданиям власть имущих, соответственно интересы последних далее сохранения этой власти не распространялись. Управляющих оценивали по степени выполнения политических задач - отсюда сегодняшние культура управления, традиции, система ценностей и т.п. При этом, поскольку самородки в нашей стране не переводились никогда, на энтузиазме людей, в том числе и в первую очередь. занимающих ведущие посты, управляющих, реализовывались гигантские проекты, до сих пор составляющие нашу гордость. Но на энтузиазме построить традиции невозможно, и эти проекты - лишь исключение, подтверждающее правило.

В силу в том числе и этого, в нашем общественном сознании не сложились ценностные установки на добросовестный труд. Беспрецедентная простота и безнаказанность воровства. принятие обществом этого явления как нормального охватили все сферы общественной жизни и предпринимательства. Одной из причин этому можно считать необеспеченность правовой защитой договорных отношений. Но это только часть проблемы, Вся проблема - в почти полном отсутствии зашиты государством прав собственности. Чужое для жителя России - предмет ненаказуемого посягательства. Существенно легче взять не свое, чем заработать. Кстати, совсем необязательно украсть. Спокойнее - выпросить. Материальное пособие, госдотацию, льготный кредит и т.д. и т.п. Это разрушает мотивацию к добросовестному труду везде: в бизнесе, на государственной службе, на производстве. Это делает труд вынужденным и крайне неэффективным. И страшно разрушительно, когда подобной моралью руководствуются люди, приставленные управлять имуществом, капиталом, обеспечивать его высокоэффективное функционирование.

В России переход к рыночным методам формирования производственных программ (создание предприятий, организация бизнеса) и распределения ресурсов существенно не отразился на структурах управления, управленческих приоритетах, методах управления. По-старому, упрощенно рассматривается планирование продукта для производства, исходя из необходимости загрузить наличные производственные мощности. При этом задачи стратегического характера решаются между делом, без должного анализа минимально необходимой информации. В частности, продуктово-рыночная позиция зачастую не осознается и, следовательно, не подлежит никакой оценке, нет планирования ее изменения, а фактическое изменение осуществляется без оценки последствий, практически случайно, стихийно. Планирование продукта осуществляется без оценочных экономических расчетов, освоение проводится по принципу - как получится. Систематически и профессионально исследованием возможностей предприятия, потребителей и их потребности, конкурентов и их потенциала и позиции на рынке не занимается никто. "Ищут" новую продукцию для производства работники технологических служб.

Информация для принятия решений ценностью на предприятиях не является. Все еще основным аргументом в управлении и для действий является авторитетное мнение.

Проблемы, с которыми столкнулись высшие руководители предприятий в период 1992-94 годов. - то проблемы перехода от управления заводами. колхозами, базами, главками к управлению бизнесом, предприятием как предпринимаемым делом. Отличия весьма существенные. Очевидно, что очень разные это объекты управления и методы управления ими тоже сильно разнятся. Завод - это совокупность машин, механизмов и людей, некая человеко-машинная система. бизнес - это нечто неосязаемое, это капитал или производительный потенциал, или нечто, производящее общественно признанную ценность в любой форме, будь то продукт, услуга либо информация. Управление заводом - это управление функционирующим имущественным комплексом, производящим некую продукцию. Здесь главное - отлаженная, согласованная работа всех элементов производящей системы, выпуск продукции надлежащего объема и качества, может быть, организация разработки этой продукции. Управление бизнесом - это управление капиталом и не более того. И все действия управляющих должны быть подчинены целям прироста капитала. Не загрузке оборудования, не сохранению численности или рабочих мест, включая собственное место управляющего, а зарабатыванию прибыли. Но пока осознания сменяющихся приоритетов в управлении предприятиями кажется не произошло. "Подтолкнуть" процесс смены управленческой парадигмы. кроме консультантов, некому. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, соответствующая требованиям рынка, формируется очень медленно, с гигантским браком, массой шарлатанства и добросовестного невежества. Что, впрочем, естественно после семидесяти лет идеологического монополизма коммунистической доктрины.

Все это в совокупности создает очень сложную систему требований и серьезные трудности для российских консультантов, с которыми они пока еще справляются не лучшим образом.

Промышленным предприятиям нужны аналитики и диагносты состояния предприятия и его проблем со знанием последних достижений управленческой практики и опытом, но их считанные единицы. Нужны специалисты, способные проектировать системы управления, по сложности соответствующие структурам бизнеса, и разрабатывать бизнес-процессы. Нужны постановщики и разработчики современных программных продуктов, но и эта, относительно новая для России, сфера управленческой деятельности только формируется. Можно назвать не более десятка российских фирм - разработчиков программных продуктов с объемом продаж в год свыше миллиона долларов. В Европе и Америке больше десятка фирм с миллиардными объемами продаж.