Горшкова Л.А.
Менеджмент в России и за рубежом
№3, 2002г. К началу
XXI века о хозяйствующем субъекте (предприятии) сформировалось представление как о
сложнейшей, действующей в неопределенном окружении, саморазвивающейся социокультурной системе, основные подсистемы
которой (объект и субъект) различны по своей сущности (1). Объект
осуществляет хозяйственную деятельность, субъект ее организует. Структура субъекта управления может
быть представлена как совокупность взаимосвязанных блоков, от "настройки" которых непосредственно
зависит вклад каждого работника в достижение цели хозяйствующего субъекта. Состав
основных элементов каждого блока субъекта управления (системы управления) отражен на
рисунке. Практика работы зарубежных компаний и отдельных преуспевающих отечественных предприятий
свидетельствует о непосредственной зависимости процветания субъектов хозяйствования и успешности анализа
системы управления. Обследование более полусотни предприятий Нижегородской области, проведенное автором,
показало, что на отечественных субъектах хозяйствования регулярно осуществляется лишь анализ
хозяйственной деятельности объекта управления. Далеко не всегда для проведения аналитической
работы создаются самостоятельные подразделения. Среди обследованных крупнейших предприятий аналитические структуры
имеют место на каждом пятом хозяйствующем субъекте. В частности, функционируют
аналитические службы в открытых акционерных обществах "ГАЗ" (отдел методологии и
комплексного анализа хозяйственной деятельности при планово-бюджетном управлении), ОАО "Дзержинскхиммаш" (отдел
экономического анализа и налогообложения), ОАО "НОРСИ" (сектор технико-экономического анализа), ОАО
"НМЖК" (общий аналитический центр), ОАО "Гидро-маш" (бюро цен и экономического
анализа). Изучение положений об указанных функциональных единицах позволило сделать вывод
о том, что задачи оценки управляющей системы и ее структурных
элементов не возложены на эти подразделения. Анализ организационной и функциональных
структур, информационно-технологической системы обработки данных, потенциала управленцев не отличается регулярностью,
проводится эпизодически специально назначаемой и не всегда подготовленной для этой
цели комиссией. Информационно-технологические системы, действующие на большинстве субъектов хозяйствования, ориентированы
на решение строго формализуемых задач анализа хозяйственной деятельности. Реализуемые информационные
технологии не располагают возможностями интерактивного вариантного поиска организационных решений. Они
не задействуют средства для аналитико-синтетической обработки сведений, требующихся руководству для
принятия комплексных решений. Информационные фонды систем управления не содержат целых
сегментов данных, остро необходимых руководителям для оценки субъекта управления. В
абсолютном большинстве систем отсутствует внешняя конъюнктурная информация, определяющая решения в
области аналитических решений. Имеются лишь единичные примеры систематического сбора и
накопления качественных данных по отдельным направлениям анализа. В частности, заслуживает
одобрения система сбора информации на ОАО "Корунд", способствующая действенной оценки
конкурентоустойчивости организации. Заполняется база данных по клиентам, посредникам, конкурентам, продуктам,
региональному рынку. Источниками систематического пополнения информационного фонда служат данные отделов,
а также отраслевая и региональная статистика, специальная литература, средства массовой
информации, данные интервьюирования и анкетирования. Обращает на себя внимание обилие
данных, в частности о деловой репутации конкурентов, "внештатных" ситуациях, случаях
неудачного сотрудничества и т.д. Большинство распространенных информационных систем не рассчитано
на обеспечение специфических интересов руководителей и не учитывает особенностей их
работы с информацией. Не задействованы проекты, разработанные за рубежом и
направленные на адаптацию информационных систем к потребностям руководителей. Например, системы
руководства EIS (Executive Information System), системы поддержки управленческих решений DSS
(Decision Support System) и др. Необходимость разработки, поддержания, а, следовательно,
и анализа такого основополагающего элемента системы управления, как миссия, должна
предусматриваться в регламентах организации. Миссия зарубежных компаний присутствует как свод
норм и правил в годовом отчете, доступном для ознакомления. В
структуре годового отчета отечественных предприятий такой элемент отсутствует, публичное представление
миссии не принято. Более того, с большой долей уверенности и
огорчением можно констатировать, что для большинства нижегородских предприятий понятие "миссия"
является чем-то эфемерным, далеким от их повседневной деятельности и не
имеющим практической пользы. Поэтому миссия не формулируется. Подобная позиция представляется
ошибочной. Многие предприятия не постигла бы участь банкротов, если бы
руководители задумались о миссии в момент создания организации и затем
регулярно оценивали успешность ее реализации. Большинство руководителей предприятий приоритетом считают
укрепление позиций на отечественном рынке. Отметив эту цель как основную,
они считают возможным добиться ее, доведя качество продукции до мировых
стандартов. Единичные предприятия ставят целью совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек,
загрузку производственных мощностей, улучшение структуры производства и управления. Самый распространенный
вариант, выбранный нижегородскими предприятиями, - комбинированная стратегия при повышении качества
и одновременном снижении издержек. В условиях практически полного отсутствия кредитных
ресурсов и государственной поддержки большинства отраслей, оттока внешних инвесторов такой
путь развития чрезвычайно тернист. Реализация указанных целей и стратегии развития,
как показывает зарубежный опыт, возможна лишь при кардинальном улучшении всей
системы управления с использованием аналитического инструментария. Существует динамическое взаимодействие между
стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Одна из
основных ошибок, совершаемых многими руководителями, состоит в том, что новую
стратегию налагают на существующую структуру. Стратегия определяет структуру, которая должна
быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Поскольку в течение времени
стратегия меняется, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационной структуре.
Успешный опыт свидетельствует, что организационные структуры должны постоянно развиваться и
изменяться под воздействием особенностей принимаемой организацией стратегии, ее внутренней сложности
и мобильности внешней среды. Так, на ОАО "Волга" с 1992
г. неоднократно изменялась организационная структура. Каковы же были побудительные мотивы?
Это: приватизация (1992 г.), передача полномочий западным управляющим (1995 г.),
а непроизводственных объектов социальной сферы на баланс местной администрации, изменение
условий снабжения сырьем (1996 г.), существенный рост продаж на европейском,
американском и азиатском рынках, передача части ключевых позиций в организации
местным специалистам (1997 г.). Разнообразие структур определяется различиями в области
деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах, степени дифференциации, территориальном
расположении предприятия и другими факторами. В настоящее время в первую
очередь субъекты хозяйствования должны внести изменения, предопределяемые ростом самостоятельности и
ответственности предприятий за результаты социальной, производственной, коммерческой, инвестиционной деятельности, необходимостью
укрепления всех форм связей организации с рыночной средой. На большинстве
крупных предприятий происходящие в настоящее время изменения организационной структуры носят
во многом хаотичный характер. Чаще всего при сохранении традиционной для
этих организаций линейно-функциональной структуры создаются подразделения, имеющие новые названия, но
повторяющие функции ранее имеющихся отделов. Примером может служить отдел маркетинга,
организуемый вместо служб сбыта и материально-технического снабжения. Имеет место образование
подразделений по неэкономическим причинам, в частности, чтобы привлечь или удержать
определенного руководителя, повысить его формальный статус. Происходит сокращение разветвленных раннее
структур, связанных с управлением социальной сферой, в связи с передачей
части объектов социального назначения с баланса предприятий в муниципальную собственность.
Резко уменьшена численность работающих в структурах, занимающихся опытно-конструкторскими и научно-исследовательскими
разработками по причине нехватки средств на их содержание. Часть обособившихся
структур изменила организационное оформление, в частности торговые дома и магазины.
На промышленных предприятиях первым заместителем директора вместо ранее занимавшего эту
должность главного инженера стал финансовый или коммерческий директор. Объясняются такие
изменения смещением основных проблем субъектов хозяйствования из производства в сферу
налаживания хозяйственных связей, управления финансовыми потоками. На большинстве предприятий сохраняется
перегруженность оперативной деятельностью высшего управленческого звена, высок уровень централизации функции
управления, превышены нормы контроля, размыты полномочия и ответственность руководителей. Как
следствие - неравномерная загрузка работников и низкая эффективность управленческого труда.
Критически важным фактором успеха для многих предприятий становится обеспечение широкой
доступности информационно-технологических систем для всех сотрудников и облегчение тем самым
процесса принятия управленческих решений. Опыт автора по разработке и внедрению
новых информационных технологий на нижегородских предприятиях свидетельствует о том, что
выбор типов и способов реализации систем обработки данных относится к
наиболее противоречивым внутриорганизационным проблемам. Руководители предприятий часто отказываются их решать,
так как не чувствуют себя достаточно компетентными. Решения обычно возлагаются
на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации. Ставшее модным
приобретение преуспевающими предприятиями зарубежных разработок часто не приносит желаемого результата.
Несмотря на дороговизну этих корпоративных систем, внедрить согласно статистике (2)
удается не более 50% из них, да и то только
в части модулей. Основная причина - глубинные различия в постановке
управления и менталитете руководителей. Другая (менее явная) причина неудач заключается
в том, что за последние два десятилетия основные мировые разработки
в области информационных технологий претерпели несколько качественных изменений. И если
западные компании имели возможность осваивать эти системы постепенно, версию за
версией, то у российских предприятий такой возможности нет, - они
получили сразу последнюю версию. Неудивительно, что внедрить продвинутые системы удается
немногим. Проведение регулярного анализа информационно-технологических систем позволит впоследствии существенно снизить
риск принятия некомпетентных решений. Очень часто на отечественных хозяйствующих субъектах
практически не оценивается потенциал управленческого персонала. Такой подход основывается на
предположении, что имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а
существующие работники способны перестраиваться на любой режим работы и любые
виды действий. В действительности такие условия отсутствуют. При наличии достаточно
высокого уровня безработицы очень непросто найти необходимый управленческий персонал, готовый
приступить к работе на условиях, предлагаемых в организации. Еще более
ограничены возможности маневра с наличными работниками. Традиционные психологические тесты (Люшер,
Кеттл и др.) не рассчитывались на решение задач диагностики персонала.
Параметры, рассматриваемые в тестах, формируют портрет личности работника, но не
могут решить проблему его наилучшего использования в организации. Для измерения
конкретного вклада работников в конечные результаты деятельности предприятий в России
в 70-90-х гг. разработано более десятка методик. В частности, получили
распространение саратовская система бездефектного труда, методики, основанные на расчете коэффициента
трудового участия, львовская методика оценки качества инженерного труда, технологии аттестации
кадров. Указанные отечественные методики ориентированы на конкретную категорию работников, преимущественно
рабочих и инженеров определенного типа предприятия. Даже в том случае,
когда руководство предприятий имеет четко установленные и сбалансированные стратегические показатели
деятельности, в их число, как правило, не включены характеристики персонала,
а, следовательно, и отсутствует анализ потенциала управленцев. На лучших нижегородских
предприятиях, в частности ОАО "ГАЗ", "НИЖФАРМ", "НМЖК", проводятся аттестации и
опросы управленческого персонала, но подобные мероприятия носят эпизодический характер. На
тех субъектах хозяйствования, где предпринимаются попытки провести анализ управленческого персонала,
основные ошибки аналитиков заключаются в том, что оценки приняты только
для рядовых исполнителей и не затрагивают руководителей, не применяются методы
самооценки работников, не анализируется уровень удовлетворенности членов коллектива. Как результат
- руководители управляют в условиях неполной информации, а подчиненные выполняют
работу, не осознавая цели организации и не увязывая их с
персональными устремлениями. Во многом такая ситуация объясняется тем, что типичное
"новое" российское предприятие имеет возраст 5-7 лет, а его руководителями
являются инженеры, офицеры или научные работники. В единичных случаях среди
них присутствуют специалисты в области управления, да и то, как
правило, прошедшие через краткосрочные формы подготовки управленческих кадров. Руководители "старых"
предприятий, существующих десятки лет, привыкли к управлению людьми в иных
условиях и в настоящее время не полностью осознали значение человеческого
капитала и инструментов его оценки. Для исправления ситуации необходим регулярный
анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих
работников обо всех сторонах личности и деятельности каждого члена коллектива,
поиск и использование качественных показателей удовлетворенности персонала, определение степени понимания
сотрудниками организационных и персональных целей. Достижение организационных целей хозяйствующего субъекта
предполагает наличие у персонала аппарата управления соответствующих знаний, умений, навыков,
качеств, профессиональных способностей. Принятие обоснованных решений об аттестации работника, определении
его места в организационной структуре, профессиональном развитии и карьере, положительном
воздействии на мотивацию конкретного человека возможно лишь на основе анализа
указанных параметров. Активное воздействие на персонал оказывает организационная культура, модифицирующая
поведение работников в соответствие с теми предпочтениями, которые составляют ее
основу. Культура как необходимый компонент, позволяющий функционировать хозяйствующему субъекту, на
протяжении всей истории хозяйственной деятельности была присуща отечественным предприятиям. Более
того, в СССР была развита довольно сильная организационная культура. При
нивелировании уровня оплаты труда огромное значение придавалось моральным стимулам: музеи
трудовой славы, книги об истории предприятия, социалистическое соревнование, "доски почета".
Совокупность этих элементов была довольно эффективна, формировала чувство общности, гордости
за принадлежность к определенной организации, стимулировала способность к сотрудничеству. Но
серьезный недостаток культуры заключался в сильной ее идеологизации. Нарастание беззаконий
в области оплаты труда и решений вопросов собственности подорвало и
без того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат - рост
социальной напряженности, снижение инициативы и мотивированности к высокопроизводительному труду, кризис
доверия к руководству. Знакомство с субъектами хозяйствования на современном этапе
развития позволяет говорить о разнообразии организационной культуры. На предприятиях (как
больших, так и малых), близких к банкротству, суть организационной культуры
состоит в том, чтобы от работника взять побольше, а дать
ему поменьше, создать атмосферу рабской зависимости от работодателя, считать работника
не человеком, а "штатной единицей". В этих организациях имеются смутные
представления о мотивации конкретных людей, применяется скудный набор средств стимулирования.
На большинстве крупных предприятий, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается
культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на
поддержании исполнительности, дисциплины, обеспечении социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях,
в целях сохранения социальной стабильности. По мере возможностей оказывается внимание
ветеранам, продолжают функционировать музеи трудовой славы, повсеместно отмечаются общие для
коллектива праздники и юбилеи. На малых предприятиях, основной костяк которых
составляют молодые люди, приветствуется "дух команды", коллегиальность, демократичность, порядочность. Имеется
прямая связь между культурной средой предприятия и качеством продукции. В
силу этого обстоятельства непременный компонент организационной культуры - внедрение международных
стандартов ИСО, направленных на обеспечение требуемого уровня качества и предоставление
доказательств способности хозяйствующего субъекта выполнять обязательства по этому параметру. Проведенное
обследование свидетельствует, что организации ориентируются на эту систему только при
условии активной внешнеэкономической деятельности. Можно констатировать, что организационная культура превращается
в своего рода утопию, когда желательные представления руководителей о культуре
выдаются за действительные. Причина ложных представлений о культуре лежит на
поверхности: всегда лестно считать свое предприятие открытым и ориентированным на
потребителей, полагать, что эти два позитивных качества характерны для него.
Зачастую такое представление нереально, не отражает фактического положения дел, поскольку
не опирается на результаты беспристрастного анализа. Непосредственное исследование деятельности предприятий
Нижегородской области свидетельствует о неудовлетворительном состоянии анализа системы управления по
всем направления аналитической работы и предопределяет актуальность комплексных теоретических и
практических разработок, соответствующих современным представлениям о субъекте хозяйствования. Литература
- Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. - Н.Новгород: Изд-во
ННГУ, 2000.
- Бочкарев А. Лоскутная автоматизация // Эксперт. - 1998.
- №27-28. - G. 38-39.
|
