Джон Лир
Consulting.Ru
№30-31, 2002г. ABC и динамика затрат Калькуляция себестоимости
по видам деятельности (activity based costing, ABC) не улучшит финансовую
отчетность компании и вряд ли снизит налоги. Зато поможет в
принятии рабочих решений. Чтобы убедить компанию и работников в необходимости
ABC, следует доказать начальникам отделов, что им выгодна "новая" информация,
которую даст такая калькуляция. Чтобы данные о затратах помогали принимать
решения, их нужно увязать с рычагами, находящимися в руках руководителей.
Данные о затратах должны показывать, как те или иные варианты
влияют на затраты. ABC часто называют системой себестоимости или распределения
затрат. Если ее цель - помощь в принятии решений, то
и выражать АВС нужно в терминах динамики затрат. Традиционно затраты
подразделяют на переменные (изменяются пропорционально некой мере объема, например: единице
продукции, человеко-часам, машино-часам, продажам в долларах) и фиксированные (все остальные).
В литературе по ABC затраты подразделяют в зависимости от уровня:
единица, партия и товар. Деятельность или показатель, влекущие за собой
изменение затрат, называют факторами затрат. На уровне единицы товара они
зависят от его количества и похожи на традиционные переменные затраты.
В литературе по ABC важны еще две категории затрат, не
определяемых количеством единиц товара. Затраты на уровне партии зависят не
от числа единиц, а от того, как те сгруппированы. Например,
стоит наладить станок, и никаких дополнительных затрат до очередной наладки
можно не ожидать. От затрат на уровне товара выигрывают все
единицы определенного типа. Например, после подготовки проектной документации дополнительных затрат
уже не будет, независимо от количества единиц или партий товара.
Новые платежи могут потребоваться лишь при изменении проекта. Признавая, что
затраты изменяются также на уровне партии и продукции, ABC помогает
в принятии решений. При традиционном подходе затраты, изменяющиеся на уровне
партии и товара, считаются фиксированными. Без учета этих изменений цифра
затрат, данная руководителю среднего звена, иногда оказывается заниженной. Предположим, торговый
представитель фирмы "Заказные детали" решает, стоит ли сосредоточить значительные ресурсы
на продвижении своего товара фирме XYZ Products или DEF Graphics.
При прочих равных условиях клиенты отличаются тем, что XYZ Products
нужно поставлять товар еженедельно, а DEF Graphics - раз в
квартал. У "Заказных деталей" недостаточно места для хранения большого количества
деталей, поэтому, произведя партию товара, приходится отправлять ее заказчику. Перед
производством каждой партии нужна наладка станков. Так как затраты на
нее - затраты на уровне партии, то традиционная динамика затрат
сочтет суммы, потраченные на обслуживание обоих клиентов, одинаковыми. По оценке
бухгалтерии "Заказных деталей", наладка станка обходится в 400 долларов. Таким
образом, затраты на обслуживание DEF Graphics составят за год 1600
долларов, а на XYZ Products - 20 800 долларов. Понимание
такой разницы может заставить торгового представителя активнее работать с первой
компанией, чем со второй. Рабочие примеры Руководители производства. В числе
решений, принимаемых ими, - планировка заводских площадей и производственные графики.
Одно из соображений при планировке завода - движение товара по
предприятию (например, в поддонах автопогрузчика). Это деятельность и затраты на
уровне партии. Стоимость перемещения партии товара зависит не столько от
количества единиц в ней, сколько от расстояния. Оценка затрат по
ABC отражает разницу в затратах на перемещение товара при различной
планировке завода, а традиционные стоимостные оценки - нет. При подготовке
производственных графиков могут быть важны затраты на наладку станков. Например,
для печатного пресса надо подготовить пресс-форму, вставить ее в пресс
и сделать пробный оттиск, чтобы удостовериться, что она правильно установлена
и заправлена. В отличие от традиционной динамики цен оценки ABC
позволяют найти компромисс между разными производственными графиками. Проектировщики. Хотя многие
проектные решения подразумевают компромисс в затратах на уровне единицы товара
(например, чем закреплять ящики - шурупами или скрепками), другие влияют
на деятельность на уровне партии и товара и на связанные
с ними затраты. Например, решение о том, использовать типовую деталь
или уникальную, принимается на уровне товара. Добавление новой детали к
существующим операциям требует мероприятий на уровне товара: выделения складских площадей
для новых деталей, модификации компьютерных систем для новых типов учетных
данных, изменения режима работы получателей на складе. Для использования уникальной
детали также потребуется дополнительная деятельность по заказам и их получению,
в таком случае она обычно осуществляется на уровне партии. Если
использованы типовые детали, их можно заказывать и получать одновременно с
деталями для другой продукции. На уровне партии и товара Снабженцы.
Затраты на уровне партии и товара, наподобие тех, что описаны
в частий, посвященной принятию проектных решений, важны и для снабженцев,
так как они выбирают из возможных поставщиков и графиков поставки.
Скажем, контракт с новым поставщиком (при сохранении существующего) может потребовать
новых складских площадей, единиц учета запасов и новых графиков работы
складов. Как говорилось выше, все эти виды деятельности создают затраты
на уровне товара. Контракт с новым поставщиком потребует изменить и
систему учета, чтобы отражать соответствующие операции и договариваться об условиях
кредитования. Появление нового поставщика увеличит объем работы по заказам и
их получению и связанные с этим затраты на уровне партии,
которые игнорируются традиционными методами. Часто при выборе графиков поставки будут
важны и затраты на получение заказов. Торговые представители. Им часто
приходится решать, на каком из клиентов сосредоточить усилия, как скорректировать
цену для того или иного клиента, с кем прекратить отношения.
Работа по их обслуживанию часто идет на уровне партии или
товара. В итоге клиент, который выглядит прибыльным в традиционной оценке
динамики затрат, на деле может ничего не давать, а то
и ухудшать баланс компании. Многие мероприятия, связанные с обслуживанием клиентов
на уровне партии, учитывают число поставок, на которое клиент разбивает
заказ. Если каждая поставка выполняется отдельной операцией, то для производства
каждой партии понадобятся производственные мероприятия (например, наладка станков). Если же,
напротив, товары хранятся на складе, то в случае с каждой
партией понадобится работа руководителей снабжения (скажем, получение товара со склада).
Если работа с клиентом требует уникальной модификации продукции, то для
проектирования и выполнения последней нужны мероприятия на уровне товара. Разработка
его испытаний с учетом уникальных спецификаций заказчика - еще одно
мероприятие на уровне товара, которое может иметь разные формы в
зависимости от клиента. ABC не только ясно укажет, что затраты
связаны с этими мероприятиями, но и подскажет, как отрегулировать цену.
Например, ABC способна помочь оценить затраты на многие поставки, когда
с клиентом, которому они нужны, можно торговаться о ценах. Эффективность
торговых представителей Руководители маркетинга. Менеджер, представляющий эту группу, оценивает работу
торговых представителей, чтобы потом оплатить ее тем или иным образом
либо прекратить отношения с ними. Поскольку торговые представители часто ведут
переговоры по всем условиям продажи, цена и количество - не
единственные показатели, которые пригодятся маркетологу при оценке эффективности продаж. Многие
виды затрат, помогающие оценить эффективность клиента, полезны и при оценке
работы торговых представителей. Например, представитель может вести переговоры о числе
адресов поставки или об объеме обучения для работников клиента. Выше
говорилось, что, с точки зрения традиционных методов калькуляции затрат, стоимость
обслуживания клиента в одном месте та же, что и в
нескольких. Затраты на обучение клиентов не зависят от количества проданных
единиц или партий товара. Традиционные методы оценки динамики затрат игнорируют
разницу в объеме обучения клиентов, о котором договорились торговые представители.
ABC, признавая, что затраты меняются на уровне товара, вводит показатели,
реально отражающие разницу между торговым представителем, который договорился предоставить 200
часов обучения, и тем, у которого эта цифра составила 2000
часов. Как убедить тех, от кого зависит все Применять ABC,
имеет смысл, только если это поможет улучшить работу организации. Толчок
к преобразованиям должен возникнуть в самой компании. Внутри организации больше
всего пользы от ABC получат руководители производственных отделов. Если в
сфере деятельности руководителей много затрат на уровне партии или товара,
то и соответствующие оценки затрат по методу ABC часто будут
отличаться, при этом они окажутся точнее. Прежде чем доказывать необходимость
ABC высшей администрации, нужно убедить руководителей производства, которым это выгоднее
всего. А чтобы они поняли эту выгоду, им нужно показать,
какие рычаги управления они получат, и объяснить, как эти рычаги
влияют на затраты.
|
