Мы рассматриваем не процесс управления в относительно стабильных условиях, а управление адаптацией организации к совершенно новым условиям существования. Самим руководителям было необходимо измениться; многим вещам им пришлось обучаться по ходу дела, многое отбросить за ненадобностью.

Во-первых, директору пришлось понять место своей организации в новой системе хозяйственных отношений, плюс ко всему еще и открытой для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некой организации (страны), органы управления которой (ЦК КПСС, Политбюро и т.п.) определяли цели ("Догнать и перегнать Америку" или "Каждой семье по отдельной квартире", или вообще "Мы строим коммунизм") и устанавливали задачи для каждого директора путем написания различного рода документов ("Основные направления развития народного хозяйства на такие-то годы", "Генеральная схемы развития такой-то отрасли" или "Схема развития такого-то завода"). Получалось что-то типа большого завода, в котором директор был начальником цеха или мастером участка. Соответственно, все было ясно в отношении ориентиров и с людьми было относительно просто объясняться. Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей и за них этого никто не сделает.

Во-вторых, появилась свобода. Если раньше директор, даже если он этого хотел, просто не мог сказать "Я не хочу делать ракетные катера, а хочу делать яхты", то теперь выбор за ним. Однако следует понимать, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях неопределенности - ведь и все другие субъекты рыночных отношений тоже имеют возможность выбора.

Третий момент состоит в том, что директора раньше вообще не принимали каких-либо стратегических решений - не было предмета принятия решений как такового. Строго говоря, от них мало чего зависело - разориться, то есть перестать существовать, организации не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор, понимая, что от того, насколько верно принимаемое решение, зависит абсолютно все. Отсюда - необходимость адаптироваться к тому, что все решения необходимо принимать самостоятельно и, следовательно, нести за эти решения полную ответственность.

Итак, три новых вещи: необходимость самостоятельно формулировать цели, принимать решения и нести за них ответственность - это то, относительно чего происходила ломка директорского корпуса. Мы еще вернемся к вопросу о том, как изменились сами руководители. Пока же попытаемся разобраться в том, как осуществлялось управление успешными предприятиями в адаптационный период.

Сразу скажем: во всем том, что мы услышали от наших собеседников нет ничего сверхъестественного. "Если вам будут говорить, что все просто - верьте. Это действительно просто" - посоветовали нам на "Фабрике Одежды Санкт-Петербург" (ФОСП), когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Все действительно просто. Весь фокус заключается в том, что "успешные" действуют, когда приходят к осознанию того, что что-то действительно необходимо сделать. Проанализировав их интервью, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий на этом этапе:

- наведение порядка,

- идентификация своего продукта,

- налаживание каналов сбыта,

- осовременивание управления,

- создание внутренней системы мотивации людей.

Рассказ об этих элементах стратегии мы постарались построить в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в реальной жизни. Описывая каждый из них, мы попробуем выделить общее в действиях руководителей успешных предприятий и описать то, что нам показалось в этих действиях специфичным, отличающим их от многих.

C чего начать?

На этот вопрос, который задает себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен, менеджеры успешных предприятий ответили так: все они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка мы понимаем несколько вещей. Главные из них - это, во-первых, установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, во-вторых - наведение порядка в буквальном смысле слова, и, наконец, в-третьих - изменения в управлении финансами.

Начнем с производства. Положа руку на сердце, надо признать, что производственной дисциплины не особенно-то много было на советских предприятиях, может быть исключая какие-то отдельные предприятия ВПК. За годы перестройки, начиная с 85-го, с этим стало еще хуже. Невысокая заработная плата и поэтому общее мнение, что за такую зарплату можно только приходить на работу, а работать вовсе не обязательно. Настоящая жизнь начиналась после сигнала об окончании рабочего дня. Отсюда - соответствующее отношение к работе и своему предприятию.

Валерий Федоренко пришел на "Хлебный Дом" в самом конце восьмидесятых. Когда он, став директором завода, проводил свою первую оперативку, был поражен тем, что без пятнадцати шесть на заводе не осталось ни одного человека. Рабочий день закончился и все ушли, бросив аварийную печь. "Я собрал людей: "Что такое?" А они: "Не нравится - мы уволимся". Федоренко сказал: "Увольняйтесь". За первые полгода на "Хлебном Доме" провели кадровую революцию, и когда разразился настоящий кризис промышленности у завода была возможность набирать "суперкадры". Сейчас состав работников стабилизировался, текучести практически нет. "А когда нормально люди начинают работать, можно уже и какие-то задачи решать" - это слова Валерия Федоренко.

На "Звезде" Валерий Радченко в самом начале за пьянство и прогулы увольнял до 15 человек ежедневно.

Нормальная дисциплина - это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема - вранье. Врали всегда, отучить от этого сложно, а работать, не имея уверенности, что тебе не врут - еще сложнее. Причину вранья на производстве директор Завода турбинных лопаток (ЗТЛ) Валерий Чернышев объясняет так: "У нас в России врут по двум причинам. Первая - наше патологическое советское извращение "надо, главное, залечить начальника". А второе - врут от чистого сердца. От желания внутреннего, неосознанного приукрасить действительность". Избавлением от вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, "летучим образом", делая так, чтобы каждый знал, что его могут проверить, а в случае обнаружения вранья - карать будут беспощадно. А чтобы не было желания приукрашивать действительность - действительно старается сделать из завода "евростандарт". И не он один.

Это еще один очень важный момент в том, что касается производственной дисциплины. Дело в том, что руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывавшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе "общее - значит ничье" не удастся, если использовать только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей, которые сделали многие из "успешных" - попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова.

Вот что рассказал нам Александр Горыня, директор "Русских самоцветов": "Когда вы видите на любом предприятии, в офисе, на фирме любой зарубежной чистоту, порядок, отношения определенные, и сравниваете что у нас, всегда это показательно. Соответственно, стали приучать к такой маленькой детали, как гордость за свою фирму. Начали, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь - в заводоуправлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом привыкли к туалетной бумаге и это называется порядок, культура". Сейчас перед проходной предприятия устанавливают памятник великому ювелиру Фаберже. Это тоже из области гордости за свою фирму.

Когда, пораженные тем, как выглядит пивоваренный завод "Балтика" (завод действительно выглядит потрясающе, по чистоте и дизайну - поискать), мы высказали свое восхищение его директору Таймуразу Боллоеву, он ответил: "Если в 91-ом году можно было пройти по заводу и увидеть следы от обуви на высоте человеческого роста или окурки на полу, то сегодня этого нет, хотя никто не гоняет. Просто этого никто не станет делать". Это - результат гигантской работы по воспитанию патриотического отношения к своему предприятию, начало которой было положено наведением элементарного порядка.

Совершеннейший беспорядок был и в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, конечно. Но приспособленный к другим условиям, другим требованиям, другим задачам.

После того, как была либерализована торговля и прекратились централизованный сбыт и снабжение, да, плюс ко всему прочему, еще и изменилась форма оплаты и ушли в прошлое пресловутые "платежные требования", в финансах возникла полнейшая неразбериха. Отделы сбыта, как и раньше, заключали договора, отгружали продукцию и отдавали документы плановикам, благополучно о них забывая. Финансисты радовались, когда деньги поступали на счет, а если этого долго не случалось - не могли понять, почему. И те, и другие, и третьи очень удивлялись, когда вдруг выяснялось, что отгруженную продукцию никто не оплатил. При всем при этом, производство продолжало благополучно работать на склад, а снабженцы, опьяненные неожиданно исчезнувшим дефицитом, - закупать материалы про запас.

Нормальную систему управления финансами пришлось создавать на ходу, на ходу же занимаясь ее автоматизацией.

На "Хлебном Доме" начали с того, что оперативно организовали специальный расчетный отдел, который должен был контролировать все заключенные договора, взыскивать долги, иногда даже разыскивать должников, потому что фирмы-покупатели то пропадали, то появлялись. Решить эту проблему удалось только благодаря тому, что там сразу же стали организовывать четкую компьютеризированную систему учета. Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные, начиная от приема заказа до отгрузки продукции потребителям. Всем этим завод занимался сам, взяв из вычислительного центра бывшего "Хлебторга" троих (всего троих !) лучших специалистов.

Полностью компьютеризировали учет материальных и финансовых потоков и на "Красном Выборжце". Там, словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же сделки по продаже металла за границу после либерализации внешнеэкономической деятельности закупили несколько сот компьютеров. Сейчас, начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода - все поставлено на компьютер. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Характерной особенностью подавляющего большинства предприятий было практически полное отсутствие финансовой субординации. Еще с тех времен, когда деньги не считали, на каждом предприятии, особенно крупном, оказалось по несколько людей, имевших право подписи. Каждый из них мог подписывать какие-то платежные документы, не особенно представляя себе, как дела идут в целом.

Эту ситуацию надо было ломать, поэтому на какое-то время "успешные" директора стали контролировать практически каждый платеж, лично подписывая все платежные поручения. На "Первомайской Заре" до сих пор все расходы идут через директора, Галину Синцову: "Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которого все боятся. Это, может быть, плохо и не современно, но когда дефицит денег - по другому невозможно". Важно, что именно с этого, с желания разобраться с тратами и поставить их под жесткий контроль, начался процесс постепенного внедрения нормальных процедур управления финансами с составлением бюджетов, определением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в принятии финансовых решений для их руководителей.

Многим из наших собеседников, упорядочивая финансовую сферу деятельности предприятия, кроме обычного воровства пришлось столкнуться и с его специфической формой - огромным количеством малых предприятий и кооперативов, образовавшихся вокруг предприятий в конце восьмидесятых годов после выхода приснопамятных законов. Илья Клебанов, ставший директором ЛОМО весной 92-го года, рассказывал нам, что обнаружил 60 таких структур. "Это было просто безумие какое-то. Экономики предприятия просто не было. Деньги уходили куда угодно, контрагентам и не понятно куда". Первые несколько месяцев пришлось заниматься тем, что, создав специальную комиссию, "со всеми разбираться и уничтожать, уничтожать, уничтожать".

Наведение порядка было самой первой фазой адаптации успешных предприятий, но уже на ней стало проявляться их отличительные особенности.

Самое главное отличие состоит в том, что руководители "успешных" стремились окончательно решить проблемы. Чтобы, например, не в момент отсутствия денег вспоминать про дебиторов, а потом опять забывать, а сделать так, чтобы ситуации с неплатежами не было вообще. И производственную дисциплину наводили не палочными методами, а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию, внедряя иную культуру отношений, всячески демонстрируя, что так как раньше - уже не будет.

Итак, во-первых, "успешные" начали с наведение порядка в производственных отношения, в финансах и во внешнем виде предприятия.

Во-вторых, они постарались сделать это окончательно.

Наконец, в-третьих, они наводят порядок так, чтобы он постепенно превращался в культуру.

Что продавать?

В те времена, когда кому и что "отгружать" определялось свыше, расплата деньгами была фикцией. "Приходила разнарядка, что ты должен сделать, допустим, 3000 спектральных приборов. Мы их изготавливали, отправляли на склад, получали из банка деньги. Я думаю, что есть техника ЛОМО 80-х годов, которая до сих пор стоит у заказчиков в ящиках", - так описывал Илья Клебанов то "сладкое", по его же выражению, время.

Неожиданно все поменялось. И самое главное - у потребителя появилась свобода выбора. Он стал вольным решать, на что потратить свои деньги и тратить ли их вовсе. Покупатели, годами прикрепленные к какому-либо производителю, неожиданно для этого производителя стали выбирать, у кого и что купить. Плюс ко всему, денег у людей и организаций стало намного меньше.

Теперь, если предприятие хотело продавать что-либо в том же количестве, что и раньше, оно должно было кого-то вытеснить с рынка, а значит - предложить лучше по качеству, дешевле по цене, или более энергично предложить. Короче, просто так деньги стало не получить, их надо было зарабатывать. А чтобы заработать деньги, надо что-то продать. Это одна из самых серьезных перемен в сознании директоров. "У нас всегда был план производства, а у всего мира - план по реализации. А производство - это само собой разумеющееся. Что значит нельзя произвести? Купи более мощное оборудование, оно будет штамповать. Самым сложным, действительно, является этот переход" - так Таймураз Боллоев выразил то, что говорили нам все наши собеседники без исключения. Для директоров принять то, что теперь главное не произвести, а продать, было очень тяжело, ведь до сих пор никто из них не мыслил категориями продажи.

Еще один момент. Всеобщий дефицит в дореформенные времена привел к ситуации диктата производителя. "Не хотите - не берите" или "вам надо - вы и приезжайте" - это девиз службы сбыта любого российского предприятия еще каких-то пять лет назад. Кое-кто так пытается работать до сих пор. На ФОСП, на заводе СПУ, на ЗТЛ, все наши собеседники рассказывали нам об одном и том же - как тяжело было донести до людей то, что не производство главное в организации, а сбыт, что надо делать не то что можем, что делали десятки лет, а то, что нужно покупателю.

При этом надо понимать, что возможности организации тоже изменились. У нее тоже появилась свобода - свобода производить то, что она считает нужным производить. Свобода, естественно, ограниченная тем, что организация должна была действовать в рамках заданных всей историей ее существования ограничений - имеющихся производственных возможностей, сложившегося имиджа, существующего уровня квалификации персонала, месторасположения.

Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного. Совмещения того, что они могли и хотели делать с тем, что было необходимо потребителю. "Кто мой покупатель", "что я ему продаю", "на каких рынках я работаю" - вот те вопросы, на которые требовалось получить незамедлительные ответы. Слово "мучительный" мы использовали не случайно, это не преувеличение, потому что взять тайм-аут на то, чтобы обо всем этом подумать было невозможно. Началась перестройка на ходу, длительная, методом проб и ошибок.

Первым шагом в ней стало сравнение той продукции, что уже производилась, с тем, что продавали другие. Сначала это стали делать производители потребительских товаров, столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Фабрика им. Володарского (так раньше называлась ФОСП), как считает ее директор Владимир Михеев, производила лучшие мужские костюмы на Северо-западе России. И даже когда на свою продукцию пришлось посмотреть другими глазами, после того как пустые раньше полки магазинов стали заполняться импортными товарами, у руководителей фабрики не сложилось впечатления, что она катастрофически непригодна для того, чтобы ее продавать. В принципе. А вот для того, чтобы каждый день продавать ровно столько, сколько фабрика может производить, необходимо менять модели, технологию, сокращать сроки переналадки оборудования. "Оказалось, что мы находимся на таком пещерном уровне, что, получив экспортный заказ, сначала делали в лучшем случае пять костюмов в день на линии, способной производить тысячу". И здесь пришлось решать не столько технические проблемы, сколько психологические, чтобы заставить людей отказаться от привычки работать по не менявшимся десятилетиями схемам. "Самое сложное было, когда приносили в цех на линию новое изделие, новую модель. Вы моментально становились врагом: "Как так, я шью, у меня план, я 30 лет работаю, что ты мне принес? Тут все хорошо, зачем мне что-то менять? Ты вот это продай!".

На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска, остальное гражданская продукция - фотоаппараты, кинопроекционная техника, оборудование для телевидения, аппаратура для концертных залов. Сравнение собственной продукции с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, оказалось не в пользу ЛОМО. Оценив, где есть возможность прорваться на рынок - прежде всего в приборах высоких технологий: в лазерных приборах, в приборах ночного видения, - производство того, где никаких шансов не было, стали ликвидировать. "Мы выкинули все что, связано с фото. Потому, что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смысла конкурировать, там, где не надо конкурировать. Никакой инвестор не помог бы, чтобы довести до уровня, скажем, японской фототехники. Да это и не надо. Мы просто оценили, где мы должны прорваться" - рассказывал Илья Клебанов.

Чтобы понять, что нужно менять, успешным предприятиям пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком. Методы для этого они использовали самые разные - заказывали маркетинговые исследования, подключались к мировым сетям информации, участвовали в ярмарках и выставках - смотрели, думали, анализировали, понимали.

ФОСП открыла свой первый магазин именно для того, чтобы посмотреть самим, минуя мнение других магазинов, как рынок реагирует на производимую ими продукцию

На "Балтийском заводе", когда там осознали, что так как раньше строить суда нельзя, организовали службу закупок и маркетинга. Задачей службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок, тех или иных типов судов, охват рынков по производству того или иного оборудования. По словам Олега Шуляковского, директора "Балтийского завода", "для нас сегодня не тайна, мы знаем где почем что стоит".

Хотя конъюнктурная группа на "Русских самоцветах" появилась почти двадцать лет назад, такого влияния тогда, конечно, она на принятие решений не оказывала. Сейчас эту группу усилили и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том, в каком регионе, что и как продается. Кстати говоря, за последние несколько лет ассортимент продукции "Русских самоцветов" увеличился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий - больше, чем раньше выпускали все ювелирные заводы бывшего СССР.

Анализ ситуации на рынке показал, что в борьбе за потребителя можно выиграть только резко изменив качество своей продукции. И за него стали бороться всеми доступными средствами.

Во-первых, постарались задействовать человеческий фактор качества. Были использованы все организационные механизмы - выгонять тех, кто некачественно работает, объяснять, разъяснять, контролировать, наказывать. Самое тяжелое было объяснить, что так как делали раньше - работать нельзя. Что качество товара - это не то, что о нем думает производитель, а то, что о нем думает покупатель. И если покупатель хочет, чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок - нужно быть готовым пришить амбарный замок.

Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологического порядка: начали использовать западную технологию и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, западные комплектующие, западное сырье - если не найти качественное свое, российское.

"Балтийский завод" строил гражданские коммерческие суда по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам - для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные нормальные корабли. То есть корабли, имеющие высокие технические качества, высокую залоговую стоимость, для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. Пароходства, осознав это, перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось применить такую не самую красивую, но действенную меру, как отказ от проектирования судов российскими проектно-конструкторскими бюро. Потому что основа качества в проекте. И сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный классификационный проект, своя рабочая документация и изготовление. Получается нормально продаваемый корабль. Никакого дисконта, связанного с применением не тех материалов, не того оборудования, уже не существует.

Когда на пивоваренном заводе "Балтика" почувствовали, что в городе им стало тесно, необходимо продавать пиво по всей стране, барьером на пути экспансии в регионы стало низкое качество. "Вы знаете, что такое пиво доперестроечного периода? Это продукт, у которого срок хранения по ГОСТу - семь дней. Но это же ненормально. Не потому, что человек покупает его, чтобы хранить - это показатель его качества. Если он не хранится - значит в нем что-то не так. Это продукт был ни на что не способен". Сейчас пиво производится из многократно очищенной воды, соответствующей, по оценке экспертов, европейским стандартам качества. А сырье для производства закупается на мировом рынке у тех же продавцов, у которых его покупают самые именитые коллеги "Балтики".

Поиск своего места на рынке заставил "успешных" четко позиционировать свою продукцию. А для этого было необходимо определить, кто является их потребителем.

На "Первомайской Заре" теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. "Нашего покупателя, - рассказывала нам Галина Синцова, - мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие театры. Мы нарисовали эту женщину себе так мысленно. Написали все ее признаки И после этого смотрим, какую одежду шить. А вот молодежь - это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду, во-первых, а во-вторых - молодежь больше любит импортное все. И у нас нет времени и денег, чтобы ее перевоспитывать".

"Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на человека, который фактически существует" - это стало отличительной чертой успешных предприятий.

Постепенно "успешные" пришли к пониманию того, одного качества мало. Товар нужно четко идентифицировать в глазах покупателя: ведь если удается "привязать" его к своей продукции, можно получить покупателя на долгие годы - а это стабильность. А для этого, если это возможно, нужно делать известной свою торговую марку. Поэтому стали думать о том, что нужно создавать специальные отличительные характеристики своего товара, например за счет специальной формы хлеба, как это сделал "Хлебный Дом", хорошей упаковки, специальных этикеток и т.п.

На заводе "Балтика" была выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Раньше все пивоваренные заводы страны делали одно пиво - "Жигулевское". Индивидуальность была потеряна и у продукта, и у производителя-пивовара. Поэтому в 1992 году появилось первое пиво "Балтика", а на бутылке была фирменная этикетка. "Мы объявили о себе, мы не стали на этикетке это мелко писать, чтобы, не дай Бог, никто не заметил. Наоборот, мы объявили: "Мы - "Балтика", вот наш продукт. Задача ставилась, чтобы когда человек заходит в магазин, он издалека видел - ага, вот "Балтика". Не исключено, что когда-нибудь этот ход - выпускать все сорта пива под одной маркой, меняя только приставки-номера, - будет разбираться в учебниках по маркетингу как пример очень эффективной и при этом максимально экономной кампании по выходу на очень конкурентный рынок. К слову: сейчас доля "Балтики" на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов, а начинала она в 91-ом с 15.

"Русские самоцветы" во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля, оставшегося от старших поколений. "Если посмотреть на москвичей, не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, этот вычурный московский стиль, камень покрупнее, золота побольше" - говорит Александр Горыня. А "Самоцветы", можно сказать, мучались на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли среднего потребителя, который все же более многочисленен, чем те, кто в состоянии покупать массивные украшения.

В плане раскрутки собственной торговой марки очень поучительна история, которую нам рассказали на судостроительной фирме "Алмаз". Там, с появлением "новых" русских, стали делать по их заказам яхты. И даже продали несколько штук за сумасшедшие, по тем временам, деньги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не очень удалась. "Теперь мы начали понимать, что на рынок так просто не вылезешь. У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы даем яхту, которую никто не знает" - рассказывал нам директор "Алмаза" Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия "Алмаза" сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это удается: "Сейчас нас везде знают и знают, что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас".

Надо сказать, что "успешные" ведут себя очень гибко. И, если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы - известного производителя проката черных металлов.

Как и везде и во всем, "успешные" действуют методом проб и ошибок, пока на чем-то не остановятся. В конечном итоге у них сложилось четкое представление о том, что они продают, кому продают, на каких рынках продают и что надо сделать, чтобы продавать больше, чем до сих пор. Но вот что качественно отличает "успешных" от всех других.

Во-первых, они не защищаются от конкурентов, а стремятся бороться с ним за потребителя на равных.

Во-вторых, основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество.

В-третьих, выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее всю, не довольствуются малым.

В-четвертых, очень внимательно следят за тем, что происходит вокруг, обращаются на Запад в поиске того, что там уже пройдено, чтобы научиться лучшему и не сделать те ошибки, которые там уже сделали.

Как продавать?

Для подавляющего большинства российских предприятий до 92-го года вопрос "как продавать" не стоял вовсе. Отделы сбыта скорее представляли собой контору на складе готовой продукции, поскольку основной их задачей было отгрузить продукцию потребителю. Вся сбытовая деятельность предприятий заключалась в проведении достаточно формальной кампании по заключению договоров с многолетними ... даже не "покупателями", а скорее "получателями" продукции.

Когда неожиданно и быстро разрушилась система "снабов" и "сбытов", отечественные предприятия стали очень сильно напоминать безруких инвалидов. К этому следует добавить еще и распад СССР и соцлагеря, что привело к разрыву годами налаженных кооперационных связей. Плюс ко всему - отсутствие денег у торговли и отсутствие денег у самого предприятия, чтобы кредитовать торговлю.

В этой ситуации большинство предприятий пытались продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов и весьма настороженно относясь к появлению коммерческих структур, предлагавших свое посредничество, или просто желавших что-то купить. Еще один вариант поведения неудачливых предприятий - до последнего рассчитывать на государственные деньги. Что поразительно, некоторые известные нам предприятия ждут этого до сих пор. "Успешных" принципиально отличало то, что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции.

Надо отметить, что в нашу выборку попали предприятия, производящую принципиально (с точки зрения построения сбыта) разную продукцию: одни - потребительские товары, другие - преимущественно продукцию промышленного назначения. Соответственно, и системы сбыта, и каналы сбыта, и меры по продвижению продукции на рынок необходимо было выстраивать по-разному.

Первая группа предприятий раньше практически никогда не выходила напрямую на конечного покупателя. Она все время работала через систему "торгов", которые распределяли продукцию по магазинам. После распада "торгов" возникла дыра между торговлей и производителями. Да еще торговля стала вести себя "плохо" - магазинам было интереснее продавать импортные товары, товар они соглашались брать только на реализацию, их ценовая политика была, мягко говоря, неочевидна.

Для очень многих откровением оказалось, что для того, чтобы что-то продать торговле, мало, чтобы товар был качественным и нравился конечному покупателю. Надо удовлетворять требованиям торговли. А ей оказались нужны скидки, отсрочки, своевременная поставка товара, работа по выходным и до глубокой ночи, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры, следование за модой. И здесь принципиальное отличие "успешных" состояло в том, что они пошли торговле навстречу.

"Фабрика, чего она никогда не делала, пошла в магазины. Человек, которого мы поставили на сбыт, шел в магазин или приглашал человека из магазина на склад и говорил: "Дорогой, возьми у меня эту продукцию, Ты ее продашь, ты получишь прибыль, чем тебе помочь?" - рассказывали нам на ФОСП.

На "Балтике" поначалу столкнулись с тем, что их продукцию никто из оптовых покупателей не хотел брать - потому, что завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто не работает - "Балтика" стала работать по субботам и воскресеньям. Что еще хотел бы покупатель? Чтобы пиво можно было купить не до 16 часов, как это кое-кто до сих пор делает, а позже? И "Балтика" стала работать до 10 вечера.

Здесь есть очень интересный момент. Строго говоря, предприятия оказались перед выбором - или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошли по первому пути, решив для себя, что они не являются профессионалами в розничной торговле и потребуются слишком большие временные и финансовые затраты, чтобы ими стать. Мы не будем обсуждать здесь, надо или не надо было создавать собственную розничную сеть. Важно другое - "успешные" начали и ведут борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.

"Русские самоцветы" в самое тяжелое время, сами не имея денег, тем не менее давали ювелирным магазинам отсрочку, потому что понимали: потерять торговлю - значит потерять все.

"Хлебный Дом", как и "Балтика", стал торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку хлеба по торговым точкам, причем стараясь сделать ее максимально дешевле. Служба маркетинга имеет все данные по клиентуре, по возврату хлеба: на заводе должны точно знать почему его возвращают, что не нравится, как реагирует клиент на новые сорта. Валерий Федоренко считает, что он ничего нового не изобрел: "Система такая же как на Западе. Все четко. Человек, который работает на заводе и принимает заказы, знает директора магазина по имени отчеству, знает как дела у его дочки. Человеческий фактор - он везде человеческий фактор". Тесные контакты с торговлей натолкнули руководителей "Хлебного Дома" на мысль, что главное, после цены - это даже не столько качество, сколько ассортимент: "Раньше булочной некогда было работать, они только машины разгружали. Теперь необходимо, чтобы с одного завода как можно больший ассортимент привозили". Поняв это, на заводе резко изменил свою инвестиционную программу, предполагавшую вначале лишь замену существующих печей по выпечке формового хлеба на более производительные и менее энергоемкие.

Торговля стала "кормильцем" успешных предприятий и они, как это было не трудно, изменили свое отношение к ней. При всем при этом, "успешные" открывают свои фирменные магазины или, скажем, как "Балтика" - пивные рестораны, однако это, в большинстве случаев, носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики, и, в какой-то мере, способствует укреплению престижа их торговой марки.

Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения оказались несколько в иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что сделали "успешные" - это постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу "старый клиент - лучший клиент". Для этого они постарались укрепить связи с ними, предложив им новые услуги.

Например, на "Звезде", где раньше только изготавливали новые дизели, начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание, и это стало новым направлением в деятельности завода.

А на ЗТЛ создали базу данных, содержащую информацию по всем энергостанциям, на которых работают турбины с их лопатками, и по всем фирмам, выпускающим турбины. А дальше, по выражению Валерия Чернышева, службе сбыта была поставлена "простая" задача: "Те турбостроители, которые работают с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопатки у других - директор по продажам, образно говоря, должен быть повешен на воротах завода".

Укрепив, насколько это было возможно, контакты с традиционными клиентами, и не желая при этом смириться с сокращением производства, "успешные" попытались проанализировать ситуацию и определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Исходили они при этом - и это был революционный шаг, - прежде всего из того, платежеспособен ли этот потенциальный клиент, независимо от того, в какой области он работает.

Так поступили, например, на Заводе систем программного управления (Завод СПУ). Станкостроительные предприятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практически остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповецкий металлургический комбинат: "В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было". Поехал - и убедив заказчика в своей состоятельности (взяв, по собственному признанию, скорее всего тем, что показал завод, которого не должно было быть: предприятие достраивалось уже в "эпоху перемен"), - получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, который осуществлял знаменитый Сименс. Процесс освоения абсолютно незнакомого вида деятельности был мучительным. "Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного", - вспоминал Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы Завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлургических предприятий. Появился рынок.

Институт технологии судостроения (ЦНИИ ТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей промышленности, целлюлозно-бумажной. Завод "Звезда", раньше работавший только на военно-морской флот, теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков.

Очень важно, что в плане продаж "успешные" перестали капризничать, быстро поняв, что главное - это чтобы покупатель платил деньги. Поэтому они стали активно работать с посредниками, поняв, что в бизнесе, особенно при выходе на зарубежные рынки, без них не обойтись. Так работают, например, на "Красном Выборжце", где с помощью посредника удалось найти покупателя на заготовки для изготовления монет (между прочим, этот покупатель - ни больше не меньше Римский монетный двор), которую перестали покупать в России, поскольку у нас пока монеты больше не чеканят. Однако, став заключать договора со всеми, кто предлагал купить у них продукцию, "успешные" дальновидно тщательно следили за тем, чтобы не подорвать свою репутацию. На ЗТЛ однажды отказались изготавливать комплект лопаток для турбин, которые производит один самый крупных клиентов предприятия - Ленинградский металлический завод. Потому, что этот заказ, весьма выгодный, кстати, поступил от фирмы, с ЛМЗ никак не связанной.

Большинство из "успешных" поиск платежеспособных клиентов привел к осознанию необходимости выхода на внешний рынок. Но рынки эти жестко структурированы и очень конкурентны. Они складывались годами и потребитель сильно привязан к торговым маркам. Да и привычная стопроцентная предоплата там не очень-то проходит. Понимая, что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен, "успешные" применяют самые разнообразные способы решения этой проблемы.

"Балтийскому заводу" для того, чтобы получить заказы на постройку судов от европейских судовладельческих компаний, потребовалось не только использовать западные проекты и западное же оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества. И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами, занимающимися продажей судов - оказалось, что есть и такие. Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме "корабль построен - деньги получены". Эту проблему на заводе решали самостоятельно. "Ибо что толку обращаться в Правительство, в Думу, еще куда то, жаловаться. Денег все равно сегодня никто не даст. Да, собственно, и не должны давать. Это не задача Правительства или каких-то других органов." - считает директор завода Олег Шуляковский. Проблему решали и решили, проработав всевозможные финансовые схемы и вот уже два года работая по одной из них, с использованием гарантий западных правительств и связанных кредитов.

На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 92-ом году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. Во-первых - продвижение готовых изделий, в частности, медицинской техники, на рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в тех регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих оптических фирм мира ряд оптических деталей. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприятие знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении - ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очень много.

Директор ЗТЛ Валерий Чернышев прекрасно отдает себе отчет в том, что те небольшие заказы, которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира, не определяют экономики предприятия. При том, что уровень требований к качеству значительно выше, чем всегда существовал в России. И все же любыми силами пытается получить такие заказы. На вопрос "зачем?", Чернышев отвечает: "А как же?! За счет этих мелких заказов мы пытаемся учиться. Мы иначе никогда не выйдем на мировой уровень. Никогда не выйдем на мировой рынок. А наш рынок еще долгие годы будет стагнировать“. И поэтому на ЗТЛ любыми средствами, под жесточайшим контролем лично директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы. А параллельно - готовят завод к сертификации, заменяют, где это необходимо, оборудование, осваивают систему автоматизированного проектирования.

Поиску сильных партнеров за рубежом - и квалифицированных посредников, и прямых покупателей, - предшествовала, обычно, большая работа, направленная на то, чтобы предприятие узнали на Западе. Тот же "Красный Выборжец", например, провел интенсивную рекламную кампанию, ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов, которая стоила немалых денег. Вообще необходимо заметить, что те службы успешных предприятий, которые занимаются продвижением продукции на зарубежные рынки, находятся, по сравнению со всеми остальными, на привилегированном положении. По крайней мере, их выставочные и рекламные бюджеты стараются даже в самых сложных ситуациях, по возможности, не ограничивать. Впрочем, по другому и не может быть - ведь, например, "Звезда" в России продает только 30 процентов продукции, и, если бы не экспорт, предприятие, по выражению Валерия Радченко, "тоже лежало бы, как другие".

Одна из важнейших задач, которую должны были решить "успешные" - это изменение системы ценообразования. Проблема состояла в том, что складывавшийся годами затратный механизм - цена равняется затраты плюс "плановая рентабельность" - въелся настолько глубоко, что выкорчевывать его приходилось, порою, вместе с носителями. "У меня тоже были экономисты, которых я истребил, - рассказывает Валерий Чернышев, - Они приходят и говорят, что килограмм шаблона - это у них такая была расчетная единица цены лопатки, - должна стоить по весу как бриллиант. Я говорю: "Этого не может быть". А они: "А вот у нас затраты...". Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить. И если ты хочешь один гвоздь сделать, а накормить тысячу человек - ничего не получится". Поэтому на успешных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками, хотя, конечно, информация экономических служб о затратах тщательно анализируется и принимается во внимание.

Быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом сбытовой политики, к ценообразованию стали подходить очень внимательно, пробуя различные варианты, с тем, чтобы увеличить объемы продаж и иметь максимально загруженное производство. Многие из "успешных" работают с минимальной рентабельностью, иногда даже сознательно идут на убытки, если это необходимо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых. К примеру "Балтика" полгода продавала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров) себе в убыток. Из-за того, что почувствовав потенциал этого сегмента рынка, заказывало пиво под своей торговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии - до тех пор, пока не смогла организовать производство у себя.

Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где еще это не очень актуально, как, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбежный. Однако, характерно то, что "успешные" в этой ситуации основное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных или вывозных пошлин, хотя этому, безусловно, уделяется определенное внимание. Но главное, пока есть возможность производить дешевле потому, что какие-то из используемых ресурсов дешевле, "успешные" пытаются заработанные деньги пустить на развитие производства, приобретение менее материало-, энерго- и трудоемкого оборудования и технологий, позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства. И хотя мы не проводили специальных замеров, предполагаем, что на успешных предприятиях затрат на приобретение новых технологий и оборудования должна быть значительно выше, чем у всех других.

Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта. Основной проблемой для "успешных" было найти людей, которые смогли бы внести в работу этой службы новое содержание. На заводе СПУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. "Казачки" (то есть работники же завода) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из его продукции. К ужасу Владимира Стряпина, оказалось, что купить ничего не возможно: "Существует два типа работников. Первый - это "продавцы с улицы". Вроде тех, кто продает "Гербалайф". Они азартные, цепкие. Второй тип - это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было".

Для служб сбыта стали искать людей, которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состоянии самостоятельно мыслить. Всех людей в службу сбыта "Первомайской Зари" взяли с производства, почти полностью заменив ими тех, кто работал там раньше. Взяли людей, которые привязаны к фабрике и любят платья. "Мне главное, чтобы они любили платья, которые мы шьем. Только тогда сможешь продавать" - считает Галина Синцова.

Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные условия, обеспечивая их техникой, выделяя средства на обучение, в том числе за рубежом, назначая большую, по сравнению с другими, заработную плату. Это не всегда легко сделать. Но "успешные" это делают, объясняя свои действия примерно также, как это делает директор "Первомайки": "Для нас главный, основной человек - это продавец. Он берет деньги от покупателей. Работницы - это хорошо, мы их уважаем. Но ведь заказ мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Хорошо, что мы хорошо умеем шить. И тем не менее главный - этот тот, кто продает".

И опять в том, что делают "успешные", вроде бы, нет ничего особенного. Но есть ряд очень важных отличий.

Во-первых, как и во всем, в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу - отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал службы сбыта

Во-вторых, прилагают очень большие усилия для "раскрутки" своей торговой марки, делая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики.

В-третьих, не делят рынки на внутренний и внешний. Легко мыслят о выходе на иные рынки, ищут их и борются за них. Всякое столкновение с иной реальностью - в частности, с западной - воспринимают как возможность не просто заработать, но чему-то научиться.

В-четвертых, понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих, специально подбирают туда людей, создают им, несмотря ни на что, "тепличные" условия.

В-пятых, они не капризны, но начиная производить новый вид продукции, стараются делать так, чтобы он соответствовал основному профилю деятельности предприятия.

Как управлять?

Осовременивание управления "успешные" начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи. В некоторых организациях до сих пор главный инженер, отвечающий за производство, ощущает себя вторым лицом после директора, а главный бухгалтер - наместником государства. Да, производство как было, так и осталось. Но теперь от производства требуется не "план по валу", а качество и способность быстро перестраиваться под требования рынка. И сбыт, вроде бы, всегда был, но теперь нужно не "отгружать", а искать, кому продать. И экономика предприятия никуда не делась, но теперь это другая экономика. На успешных предприятиях от руководителей направлений требовалось инициатива, самостоятельность, понимание общей задачи и готовность на нее работать. Они должны были перестроиться сами и уметь заставить перестроиться других.

"Решения задач неразрывно связаны с тем, кто будет решать эти задачи. Каждой задаче нужно приставить имя, отчество и фамилию, то есть конкретного человека. Конкретного человека нужно поставить на сбыт, конкретного на торговлю, конкретного на производство и так далее. Потому, что иначе ничего не сделать" - сказали нам на ФОСП и мы с этим абсолютно согласны.

Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, "успешные", в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. "Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг" - такую жесткую позицию Валерия Радченко разделяют и воплощают в жизнь все наши собеседники.

"Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен" - такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду. Сами же руководители, благодаря этому, получили возможность сосредоточиться на самых важных вопросах, имеющих стратегическое значение. Интересно, что очень многие из наших собеседников "переименовали" своих заместителей в "директора", чтобы тем самым подчеркнуть их ответственность и самостоятельность. Так, например, поступил на "Русских Самоцветах" Александр Горыня: "У нас немножечко трансформировалось все руководство. Я ввел институт директоров. Потому, что раньше очень любили называться вице-президентами, причем это подразумевало под собой что-то аморфное, а за что отвечаешь - не звучит".

Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях постарались сократить. Например, на "Балтике" раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Многие полномочия "успешные" делегировали на низшие уровни управления. "Мы поняли, что пять-шесть человек высшего руководства ситуацию не удержат и начали делать так, чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже", - рассказывал Илья Клебанов.

Однако, делегируя полномочия на уровень подразделений, на успешных предприятиях не пошли по пути модной в одно время "холдингизации", с выделением юридических лиц. В этом плане любопытен пример ЦНИИ ТС, директор которого, Владимир Горбач, сначала, являясь начальником одного из отделов института, за такую идею реорганизации ратовал, а потом, - став директором, - от нее отказался. Единственным исключением является "Балтийский завод", да и то подтверждающим общее правило. Потому что там в самостоятельные предприятия выделили лишь подразделения, совсем или почти не связанные с основным производством. И сделано это было там для того, чтобы руководители предприятия иметь возможность сосредоточиться на основном направлении деятельности - судостроении.

Причина, по которой "успешные" не пошли по пути "холдингизации" не в том, что они побоялись потерять власть. Они не видели в этом смысла и не хотели создавать проблемы, которые потом надо будет решать.

Например, важно, чтобы руководители производственных подразделений занимались повышением качества продукции, заменой технологий и оборудования. Жизнь показала, что если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень тяжело. Или, скажем, проблема перераспределения средств, полученных от продажи пользующейся спросом продукции, на финансирование разработки нового товара. В холдинговой структуре, образованной в результате разделения ранее единого предприятия, это сделать практически невозможно

Если попытаться как-то определить линию руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то ее можно сформулировать так: максимум самостоятельности при жестком контроле.

В каком-то смысле, на успешных предприятиях занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопросы, начиная от производственных и кончая кадровыми. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро выделили разработчиков некоторых конечных продуктов и тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний "банк" - расчетный центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает "Алмаз".

В ЦНИИ ТС реализована другая модель. Там большинству подразделений, имеющих определенный предметно-замкнутый цикл, открыты расчетные счета. Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостоятельно, у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров. У каждого из подразделений есть договор с управлением института, в котором определено, какую сумму они должны перечислить в "общий котел".

Вне зависимости от принятой модели построения взаимоотношений с подразделениями, руководство предприятий старается тщательно соблюдать правила игры, без нужды непосредственным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность.

В тоже время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется - "санируют", а неэффективные или бесперспективные направления - безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В результате в ЦНИИ ТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это, ни много ни мало, примерно 30 процентов от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, "по настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя". Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности - поставку спецтехники на экспорт через "Росвооружение". Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО - централизована, в комплексы ее не отдали.

Еще один важный момент. Несмотря на до сих пор бытующее мнение, что в нынешних условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой инструмент, как финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты.

У большинства бюджеты появились тогда, когда стало тяжело с деньгами. На начальном этапе финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, или, как выразилась Галина Синцова, "знать, когда мы умрем". "Когда становится тяжело с деньгами, начинаешь сперва смотреть в план, а уже потом что-то регулировать, принимать решения", - так описывал процесс управления финансами предприятия при помощи бюджета Валентин Симонов.

В дальнейшем на успешных предприятиях превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Делается это путем многократного итеративного уточнения бюджета, с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями запросы различных служб. Процесс это не простой, потому что, по словам Валерия Чернышева "народ еще до сих пор думает - больше напишу, значит больше получу". Поэтому в процессе подготовки бюджета обычно непосредственно участвует директор, чьей основной задачей в этой ситуации является определение приоритетов.

После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его можно используют для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить. Именно поэтому Валерий Чернышев (очень удачно, на наш взгляд) определил финансовый план как "квинтэссенцию всех ответственностей".

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

Во-первых, понимая, что задачи изменились, меняют руководителей верхнего звена на тех, кто может работать от задачи.

Во-вторых, создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но "отпуская" их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления.

В-третьих, используют механизмы планирование для установления ориентиров, согласования действий и контроля

Как работать с людьми?

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться. Не случайно в наших интервью с "успешными" директорами наиболее часто звучали не слова "сбыт" или "бюджет" или "инвестиции", а слово "менталитет".

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии - понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены - будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому, что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. И в каком-то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно боятся остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а "палочные" методы борьбы за дисциплину и качество требуют неадекватных усилий.

Отличие "успешных" состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, построенной на "негативе" недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. "Конечно, подпор действует, - говорил нам Таймураз Боллоев, имея в виду очередь из желающих работать на заводе, - но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает, наверное, к добрым делам, к добрым чувствам. У нас нет никаких склок, интриг. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят."

Все, что делают "успешные" в этом направлении, построено на уверенности в том, что, по выражению Владимира Михеева, "очень многое люди способны понять, если им объяснить". Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время. "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - это тот способ, которым "успешные" директора меняют привычки работать по-старому.

Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать. Когда-то в стране была система целей, на которую принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя "крайними". В двадцатые годы, наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться донести их до людей. В своей консультационной практике мы видели как по-разному могут руководители решать эту проблему. Одни на все вопросы отвечали: подождите - найдем инвестора-иностранца, другие все объяснение посвящали долгам государства, третьи начинали болеть или спиваться.

"Успешные" директора главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работающего.

Наиболее четко об этом сказал Валерий Чернышев: "Сегодня в России не придумали, - а это очень важно для нас, руководителей, - нам нужна национальная опора с точки зрения некой цели. Она, конечно, за нас ничего не решит. Но она позволит нам наработать внутреннюю систему мотивации людей". Но при этом, Чернышев уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: "Это завод, который внутренне и внешне должен представлять из себя евростандарт. Хотя для этого очень много нужно сделать и денег много надо. Это будет, прежде всего, завод сертифицированный, который сможет производить продукцию свою основную для любого потребителя в своей сфере. То есть я смогу сказать: "Да, я могу сделать лопатки для Дженерал Электрик!""

На "Русских самоцветах" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цеха. Как пошутил Александр Горыня, там "задаются вопросы от сливного бачка до самых глобальных - как там в космосе и что будем делать с озоновыми дырами". Если серьезно, то на "Самоцветах" построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Например, ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена и генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть, информация доводится практически до каждого, кто хочет что-то знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят заработную плату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На "Первомайской заре", при не очень большой пока зарплате, удается удерживать основной костяк квалифицированных работников. Потому что, по мнению Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: "Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали".

Естественно, в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только "объяснения". Когда некоторые из "успешных" понимали, ч