Ирина Суворова, Илья Хаит (ИКФ “АЛЬТ”),
Елена Яковлева (“Известия”)

ВВЕДЕНИЕ

Когда-то, уже достаточно давно, почти 10 лет тому назад, каждое известие о появлении кооператива по ремонту автомобилей, или открытии первого частного ресторана, или организации СП по продаже компьютерной техники вызывало бурную реакцию. Правда, события эти воспринимались обществом скорее как свидетельство происходящих перемен, чем как появление возможности качественнее чинить машины или вкуснее ужинать.

С тех пор прошло много времени. Запомнив, что "новые русские" - это малиновые пиджаки и черные "Мерседесы", мы как-то перестали обращать внимание на то, что вокруг нас появилось много того, чего раньше просто не существовало. Мы привыкли к тому, что храним деньги в банке, который не называется Сбербанк, говорим по сотовым телефонам, о существовании которых даже не подозревали, покупаем продукты в хорошо отделанном супермаркете, появившемся на месте обычного советского "гастрика".

Единственный вопрос, который все еще волнует общество - откуда у них деньги. Однако ответ на этот вопрос - следствие. Следствие того, откуда появился новый бизнес, откуда взялись люди, которые его организовали, и чем они вообще занимаются.

В последние год-два произошло так много громких падений среди новых структур - банков, крупных торговых компаний, компьютерных фирм - что вопрос стабильности развития нового российского бизнеса стал волновать все большее количество людей.

Мы решили проявить инициативу и выяснить, какие факторы определяют или будут определять стабильное развитие новых российских компаний.

Для того, чтобы сделать выводы, нам нужно было набрать материал для размышлений.

Таким материалом стали интервью с первыми лицами новых компаний. В список попали компании, отобранные по двум критериям - время образования - после 87 года и относительная известность. Мы старались охватить тех, кто работает в разных сферах, на разных рынках. В результате получился список из 10 компаний (см. табл.).

Проведя углубленные интервью с первыми лицами, управляющими этими компаниями, и обобщив материал, мы получили картину , которая, как нам кажется, должна быть интересна всем, кто сталкивается с новым бизнесом или собирается сам начать свое дело.

БИЗНЕС ИЛИ “ТЕМА”

Вначале была “тема”

Весь "новый" бизнес появился совершенно на пустом месте. Когда "новые" только начинали, вокруг не было ничего. По признанию Александра Паникина, главы концерна “Панинтер”, “начало было благоприятным для всех. Не было никаких проблем. Было 700 процентов прибыли и считали, что это мало”. Можно было браться абсолютно за все и делать деньги. Да, именно деньги, потому что для тех, кто решился пуститься в самостоятельное плавание, именно желание заработать деньги было главным стимулом и целью. Можно сказать на это - погнались за длинным рублем. А можно - надоело ждать подачек, надоело ждать, пока кто-то решит платить инженеру или врачу столько, сколько необходимо ему и его семье для достойной жизни.

Поначалу нового бизнеса как такового не было, были так называемые “новые русские”. Мы имеем в виду не наличие "Мерседеса"- он появился не сразу - а то, что люди вышли из своей привычной стабильной жизни и рискнули занять положение "сам себе хозяин". Студенты, инженеры, программисты пытались воспользоваться временем и заработать. Бизнес Сергея Лисовского, например, начинался с дискотек: "Как все предприниматели сегодняшние начинал студентом. Стипендия маленькая. Естественно, нужно было как-то зарабатывать. И единственным легальным способом зарабатывать было работать в стройотрядах - это летом, и можно работать в дискотеках. Как раз мы вот дискотеками зарабатывали ... Папа у меня ученый-физик, мама - учительница. Торговля тогда спекуляцией называлась и в семье считалась как бы непрестижным занятием".

Одним из самых употребительных слов в лексиконе "новых русских" было слово "тема". Это слово означало не столько конкретное направление деятельности вновь образованной фирмы, сколько способ заработать хорошие деньги. "Темы" могли быть самыми разными. От нефти или металлов до вовсе экзотических. Один наш знакомый, например, хорошо заработал на поставке в Москву ... обычных веников, которых тоже, оказывается, был дефицит. Темами были банки, инвестиционные компании, да и участие в приватизации - сначала сделки с ваучерами, потом - с акциями приватизирующихся предприятий - тоже поначалу было "темой". Часто "темы" начинались с малого - покупался, например, чемодан мужских носков на Украине и продавался где-нибудь в Кемерово по цене раз в десять большей, - потом доводились до весьма значительных объемов - фура, вагон или эшелон, а потом бросались - потому что появлялись другие желающие заработать деньги на этой же "теме" и норма прибыли снижалась в строгом соответствии с Марксом. Весь фокус заключался в том, что тогда можно было сразу переключиться на другую "тему", потому что в стране не было почти что ничего, а то что было - продавалось безобразно. Плюс ко всему - проблемы, возникшие из-за распада Союза и нарушения традиционных налаженных десятилетиями хозяйственных связей, а также крушения всеобъемлющей некогда системы снабсбыта. К слову, может быть сами не осознавая того, новые русские взвалили на себя восстановление этих самых порушенных связей.

Собственно говоря, вокруг "тем" и выстраивались всем сейчас хорошо известные новые русские компании. На хорошей теме зарабатывались хорошие деньги, которые вкладывались в раскрутку новой темы. По темам распределяли между собой обязанности компаньоны-учредители, да и новые люди со стороны принимались либо в помощь для работы по существовавшей "теме", либо со своей собственной "темой". Да и первые российские холдинги тоже выросли из “тем” -когда в попытке решить проблему управляемости под каждую новую идею создавалась новая дочерняя компания.

Для раскрутки собственного бизнеса, конечно же, необходимы были некоторые знания и умения - например, знание, где можно взять деньги в долг, где купить товар и как его продать, да так, чтобы не "кинули", как остаться при этом в рамках закона или выкрутиться, если вышел за их пределы. Но главным все-таки было не это, а умение почувствовать конъюнктуру, ощутить момент, когда надо идти в "тему", и когда надо срочно из нее выходить, прежде чем она рухнет. Агентство "Лис"С" Сергея Лисовского в 89-ом году обслуживало 40-50 процентов концертов всей страны. В 91-ом Лисовский почувствовал перелом и предложил партерам уйти в рекламный бизнес - тогда всех это удивило. "Ну а через три-четыре месяца произошел обвал цен и все концерты вдруг резко оказались убыточными, из прибыльных превратились в убыточные, и примерно за полгода мы сократили свою концертную деятельность до 10 процентов от предыдущего. И если бы мы не перешли на рынок рекламы, обязательства было бы не выполнить - пришлось бы платить штрафы".

Вот на этом - на чутье, на чувстве конъюнктуры - и были заработаны стартовые капиталы, куплены те самые пиджаки и "Мерседесы", которые до сих пор многих так раздражают.

Всерьез и надолго

А вот дальше началось самое интересное. На сегодня из тех, кто начинал пять - семь - десять лет назад, можно выделить три группы.

Первая - это те, кто заработав достаточно для того, чтобы обеспечить себя и своих близких надолго или даже на всю жизнь, вышел из активного бизнеса и либо осел где-либо за границей, либо ушел в политику. Примеры всем настолько хорошо известны, что мы не будем их даже называть.

Вторая группа - это те, кто и по сей день работает также, как вчера - ищут и раскручивают новые "темы", не останавливаясь ни на чем надолго и всерьез.

И, наконец, третья группа - это те, для кого какая-либо "тема" стала бизнесом, делом, которым они занимаются всерьез и надолго. Именно эти люди и их компании и составляют основу того, что мы называем "новый русский бизнес". Принципиально, что все это всерьез и надолго. Все (или большинство) достаточно богаты для того, чтобы уехать. Но они остаются. Олег Тиньков, основатель и глава компании “Петросиб”, честно признался: "Когда нас было десять человек мы просто зарабатывали, зарабатывали достаточно много денег и стояли действительно перед выбором: либо остановиться и уехать, или остаться и строить структуру, то есть начать вкладывать. Мы приняли решение инвестировать в себя и расти".

В результате анализа мы пришли к выводу, что все те, с кем мы беседовали в рамках нашего исследования, относятся к третьей группе.

Начинали они также как и все. Желание заработать деньги толкнуло их в самостоятельное плавание. Каждый выбрал приемлемую для него тему. Студент-отличник Сергей Лисовский, чтобы подзаработать, по ночам проводил дискотеки. Театральный администратор Александр Паникин торговал в переходах метро гипсовыми масками. Геолог Александр Аладушкин стал собирать деньги под процент. Сотрудник объединения "Вымпел" Дмитрий Зимин организовал фирму по внедрению высоких технологий и занимался несколькими темами сразу.

Когда они начинали зарабатывать деньги, большинство из них шли именно зарабатывать деньги и решали свои понятные задачи - Аладушкину надо было жениться, Никите Колесникову купить квартиру в Москве и т.д. Потом, когда деньги были заработаны и появились "Мерседесы", так получилось, что появился интерес. Например, Александр Паникин считает, что после первого миллиона деньги для него не существуют. А президент Альфа-банка Петр Авен утверждает, что его цель зарабатывать деньги, но это, скорее, специфика его бизнеса. Интерес не на последнем месте и у него: "Чем мне еще заниматься можно? Альтернативы есть всегда, но мне это не интересно." Дмитрий Зимин также не согласен с тем, что деньги являются главной целью: "У любого нормального человека не может быть единственная цель зарабатывание денег. Не только для меня. Самый простой путь зарабатывания денег - убить старушку- процентщицу".

Итак, в России появились "новейшие" новые русские, которые не только зарабатывают, но и вкладывают в развитие своего дела, рассчитывая на далекую перспективу.

В "новом бизнесе" также выделяются, по-крупному, две группы, которые мы условно назвали "финансовый" бизнес и "предметный".

Бизнес первых - управление капиталом, вложение его в перспективные проекты, доводка их до определенного уровня успешности и, возможно, последующая продажа.

У “Альфы” этот бизнес довольно четко сформулирован. "Понимаете, купить, набрать команду людей, которые тебе что-то починят, потом продать, это нормально", - говорит Петр Авен о группе в целом. Это происходит потому, что они нацелены на то, чтобы сделать бизнес, довести его до какого-то уровня, увидеть какой-то новый вариант - и продать. Они осознанно делают бизнес на управлении капиталом, их задача - его приумножать.

"Ленстройматериалы" и НИПЕК также покупают и продают предприятия, но при этом часть оставляют "для себя" - выбирая, по выражению Александра Аладушкина, "изюминки", и пока не собираются их продавать, создавая тем самым финансово-промышленные группы. Каха Бендукидзе так формулирует суть "финансового" бизнеса: "Специфика управления капиталом - будет что-то интересное - пойдет. В ходе постоянно идущей структуризации мы что-то куда-то присоединим, что-то отсоединим, что-то приобретем. Капитал себя должен вести более свободно, чем производство".

В чем-то похожий стиль и у группы компаний "САВВА", но ее глава Никита Колесников пока не думает о доведении своих проектов до продажи и поэтому сейчас в состав группы входит девять фирм, осуществляющих оптовую и розничную торговлю 63 продуктами. По словам Никиты Колесникова, концепция "САВВЫ" такова: "Если мы что-то делаем, то мы это делаем профессионально и делаем это для индустрии".

Вторая группа - это те, кто нацелен на "предметный" бизнес, - то есть бизнес, предметом которого является производство определенного продукта или оказание определенных услуг. Люди, которые занимаются таким бизнесом, делают ставку на его расширение и укрепление.

К этой группе относятся "Панинтер", развивающий производство и продажу одежды, “Юнилэнд”, специализирующийся на оптовой торговле группой потребительских товаров, "Петросиб", развивающий сеть магазинов, торгующих бытовой техникой, "Вымпелком", оказывающий услуги по предоставлению сотовой телефонной связи, один из крупнейших производителей и дистрибьюторов программного обеспечения для бизнеса компания "1С", "Премьер-СВ", объединяющая ряд компаний, работающих в рекламном, концертном и издательском бизнесе.

Однажды Александр Паникин, глава концерна "Панинтер", для души купил ферму и построил перерабатывающее производство, но на вопрос о других проектах такого типа ответил: “Я бы этого не стал делать. Это есть два разных направления. Есть финансовое, там можно. Финансист, человек, который работает с финансами, он конечно посматривает проекты, они могут быть разными. Человек, который непосредственно специализируется на чем-то, он должен на этом специализироваться... Я сейчас уже понял. Всему свое время, время натиска и бурь, а время, понимаете, калькуляций. Надо расти в том деле, которое ты родил. Зачем отвлекаться".

Предполагая, что стабильность развития новых компаний во многом зависит от первого лица, мы все пытались выяснить, что могло бы заставить наших собеседников оставить начатое. И сами удивились их удивлению этому вопросу. Типичный ответ - " единственное, что может заставить бросить бизнес - если его кто-то заберет. Но это не ты бросаешь, а у тебя его забирают”, или, словами Ломоносова, которого в разговоре с нами процитировал Борис Нуралиев, "скорее академию от меня отстранят".

Концентрация

Люди, с которыми мы говорили, достаточно органично смотрятся в своем бизнесе.

Конечно, у всех сначала тоже были метания. Президент компании “Юнилэнд” Олег Леонов пытался торговать компьютерами, пока не понял, что это совсем другие бизнес-процессы, сервис и т.д. Сергей Лисовский организовал туристическую фирму, потому что "рядом лежало" и закрыл, когда понял, что легкой рекламы для этого недостаточно и туристическим бизнесом нужно заниматься серьезно. Каха Бендукидзе не особенно выбирал предприятия, которые покупал- часто это происходило довольно случайно, потом пришлось отсекать те, которые не складывались в технологические цепочки.

Они напробовались, наверняка набили шишек, хотя и не любят в этом признаваться, и постепенно все больше отказывались от возникающих соблазнительных возможностей, которые "не ложились" и концентрировались в рамках создаваемого бизнеса.

По нашим наблюдениям за многими “новыми” компаниями, распыленность усилий, отсутствие концентрации на чем-то одном является сильнейшим фактором нестабильности, присущим большей части “нового русского бизнеса”, фактором, который до сих пор многими не принимается. По словам одного из наших собеседников, “до сих пор люди наступают на одни и те же грабли”. Предприниматель ограничен тем, что, во-первых, у него ограничено время, во-вторых, у него нет способности мыслить несколькими категориями сразу. Когда люди начинают заниматься несколькими делами одновременно, у них может не хватить знаний ни в этой, ни в других сферах. Это с одной стороны. С другой стороны - разные методы принятия решений. Потому что в торговле - это один взгляд на продажи, в производстве - другой. А, скажем, в гостиничном бизнесе - третий. Там клиент вообще другой. Там продают не товар, а услугу. Абсолютно разные методы принятия решения. Человек, который занимается всеми направлениями, начинает принимать решения усредненно, в то время, как надо принимать его специализированно. Когда рынок пустой - нет никаких проблем, все нормально. Когда рынок структурирован и заполнен - начинаются проблемы. Вот пример, которым этот тезис иллюстрирует Олег Леонов: “Какой-то человек сидит и думает, допустим, только о своей гостинице. Тот, кто в это же время думает и о заводе, и о торговле, и о гостинице, не успевает всего понять и удержать. Это естественно - там разные абсолютно структуры, абсолютно разные бизнес-процессы. И поэтому бизнес начинает выходить из рук. Люди попадают в ситуацию, когда организация, которая создана, становится неуправляемой, и количественно и качественно. И возникают кризисы, тысячи примеров. “Микродин” занимался торговлей, все было хорошо. Полез в инвестиции, стал заниматься производством, какой-то ЗИЛ, все - рассыпался. Я, честно говоря, не верю, что есть люди на Земле, опыт так показывает, которые могут держать столько срезов одновременно. это просто в принципе невозможно”.

Наши собеседники, помимо распыления усилий, выделяли еще один фактор, еще одну проблему, из-за невозможности решить которую они пришли к необходимости концентрации в рамках одного бизнеса. Этот фактор - люди. Снова слово Олегу Леонову: “В принципе все строят иллюзии, что это они держат ситуацию. На самом деле держат ситуацию люди, которые принимают решения на конкретных местах. Этих людей понятно мало, чтобы их воспитать нужно время. Им нужно передавать знания определенные, которые ты сам должен накопить. И получается, так как ресурс людской ограничен, что по людям начинаются команды, которые являются как бы серыми. Они как бы средненькие все. Опять же, рынок свободен - нет никаких проблем. Как только рынок жесткий - усредненность он уже не потянет. Финансовая конкуренция. Понятно, что финансы ограничены. Чем сильнее ты давишь в определенном срезе, тем больше там достигаешь успеха. И деньгами, и людьми, и временем, и т.д. Как только начинаешь давить по чуть-чуть в каждое место, везде получается посередине. И это означает, что тот, кто больше концентрировался, добьется лучшего результата, чем ты".

Основное конкурентное преимущество наших собеседников сейчас - это то, что они не шарахаются из стороны в сторону, концентрируются на чем-то. Они свой бизнес выкристаллизовали и начали его поднимать.

Конечно, изменение ситуации на рынке требует перестройки бизнеса. Однако, по мнению наших собеседников, дальнейшее развитие “нового бизнеса” должно укладываться в рамки одной схемы. По словам Бориса Нуралиева, “он не должен перестраиваться резко, там сегодня колготками торговали, завтра все свернули и стали акции выпускать”. Именно поэтому, скажем, Олег Леонов создает сеть магазинов сash-and-сarry, но крайне маловероятно, что он будет торговать недвижимостью. По этой же причине "Вымпелком" вкладывает деньги в новый стандарт связи, а "Панинтер" открывает магазины одежды высшего качества.

Их политика - создавать мощную, устойчивую компанию, "империю" в рамках какого-то конкретного бизнеса и, возможно, с привлечением каких-то дополнительных частей в рамках развития основного бизнеса. Александр Аладушкин, например, создал инфраструктуру инвестиционно-финансового бизнеса (рекламное агентство, страховая компания и т.п.), и теперь эта структура еще и участвует в управлении "своими предприятиями".

Если говорить о том, что все выбрали свое направление, то САВВА - это пример диверсифицированной компании. В ней пока не создано такой инфраструктуры, которая бы служила управлению капиталом. Никита Колесников пока не собирается продавать какой либо из своих бизнесов, а наоборот, в рамках каждого направления собирается реализовывать производственную программу. Хотя Колесников четко описывает систему интегрирующих факторов для своей группы компаний (имидж, структура собственности, инфраструктура), нам все-таки кажется, что ему еще предстоит "отсечь" не одно направление, прежде чем можно будет сказать, что бизнес САВВЫ определился.

Торговые структуры, которые определились, что их бизнес - торговля, не будут покупать предприятия потому, что они не умеют управлять промышленными предприятиями. Кстати, это проблема, на которой ломались многие коммерческие структуры. Как только ты покупаешь производителя, возникает конфликт интересов, от которого никуда не деться. Либо ты развиваешь производства, либо развиваешь торговлю. Либо ты получаешь прибыль там, либо здесь, но делиться по честному ты не сможешь. Да и производитель не захочет быть цехом, придатком к торговой сети. Поэтому когда торговля идет в производство, конфликт неизбежен, как нам кажется.

Те, кто занимаясь темами, стал думать о стабильности, отказываются не только от других направлений , но и от "халявы". Некоторые коллеги Олега Леонова, по его словам, не понимают, почему “Юнилэнд” не начинает сам разводить шампунь из концентрата - у них такая сеть, что на этом можно быстро заработать. Но сам Леонов считает, что это значило бы не думать о бизнесе в целом. Борис Нуралиев также подчеркивает: "Мы должны думать, о том, кому это можно продать. Не впарить, а продать – впарить что угодно можно. Разок. У меня другие перспективы".

Все они работают над созданием культуры сервиса в стране, где эта культура декларировалась, но не работала. Наиболее четко об этом сказал Никита Колесников: "Целая большая наука, которую, кстати говоря, мы тоже не знаем, в России не знают. Нет просто культуры сервиса в России. Потому что всю жизнь продавщица за прилавком имела абсолютно те же права, как гражданка и как социум, как и, условно, директор генеральный крупнейшего завода. Когда он приходил за прилавок и становился в очередь, если не было спецраспределителя, она ему имела полное право сказать: “Да ты вообще кто такой, ты такой же пролетарий, как и я, почему я тебя должна обслуживать, пошел отсюда”, - и она была права - в той системе, которая была. Служба сервиса этого конечно не предусматривала и научить сегодня сложно. Понимаете, Вы можете вложить 2-3-5 млн. в магазин, при этом один продавец - плохой - может Вам все испортить. Вы не уследите, он просто будет говорить: ”Да пошел отсюда, да пошел отсюда”, - и Вы через две недели потеряете всех покупателей, независимо от того, сколько Вы вложили денег."

Определившись с темой они с необходимостью должны были заняться выстраиванием своего бизнеса.

Для этого им нужно было понять, что в работе организации нет неважных сторон, управляющее воздействие должно охватывать все стороны ее жизни - должно соблюдаться, по словам Бориса Нуралиева, "совершенство пропорций".

Нуралиев, говоря о том, какой должна быть организация, приводит в пример танк Т-34. "Почему Т-34 лучший танк? Были более мощные танки, были танки с большим количеством оборудования, а в этом танке все соответствовало друг другу: технологичность производства, массовость, броня, скорость. В фирме "1С" недостатков хватает, но в целом все более менее соответствует одно другому. Маркетинговая стратегия, номенклатура продаваемых продуктов, мощность линий консультации, технологические возможности производства, зарплата сотрудников, настроение в коллективе, много входит параметров, более менее все соответствуют друг другу. Нельзя принять какое-нибудь гениальное решение, и потом все будет хорошо. Можно одним дурацким решением все испортить"

Уходя от тем и начав выстраивать бизнес, “новые” компании встали перед необходимостью его регуляризации.

"РЕГУЛЯРНЫЙ" БИЗНЕС

Эпоха романтизма

Есть ли различия в том, как управляются “старые” и “новые” компании? Безусловно. На наш взгляд, принципиальное отличие состоит в следующем.

"Старые" компании, то есть те, которые существовали еще при советской власти, после начала рыночных реформ имели значительно меньшую свободу маневра, чем "новые". Для них многое было предопределено историей их создания и развития- уже существовали производственные мощности, на которых выпускалась совершенно определенная продукция, было имя, была сеть смежников и поставщиков, наконец, был потребитель. Когда ситуация в стране изменилась, "старым" предприятиям было сложно, причем это были (и есть) сложности определенного рода. Как приспособится к новым условиям? Как выстроить собственную систему сбыта? Как бороться с неожиданно возникшей конкуренцией со стороны импортных производителей аналогичной продукции? Как использовать то, что уже есть у предприятия, для того, чтобы жить и развиваться в новых условиях? В своем первом исследовании - "Менеджмент роста" (см. "Известия", N 163, 1996 г. и “Эксперт”, N 21, 1996 г.), которое было посвящено управлению на российских промышленных предприятиях, мы выделили, в качестве одного из принципов успешного управления, принцип "превращения обстоятельств в возможности".

В отличие от “старых”, для "новых" компаний "обстоятельств" не существовало. Зато было неограниченное поле возможностей. И основная сложность состояла как раз в том, чтобы вовремя увидеть эти возможности, принять решение о том, какие их них использовать, а какие нет и, конечно, успешно их реализовать.

Мы уже говорили выше о том, что возможности появились в конце восьмидесятых благодаря тому, что старая система распределения была разрушена, при том что существовал огромный рынок товаров и услуг, которых не было - от жевательных резинок до компьютеров, от сотовой связи до биржевых операций. По словам Петра Авена, "люди зарабатывали деньги в неких экономических условиях. Люди, которые быстро могли побежать договориться, быстро понять, где какая разность потенциалов существует, ценовых, они быстро зарабатывали деньги”. В государстве разрешили зарабатывать деньги, и тем, кто понял, что эти возможности существуют, оставалось только решиться оставить насиженные спокойные места и броситься в пучину неопределенности и самостоятельности. Пока рынок был пуст, желающих быстро заработать было много: если что-то не получалось или прибыль становилась меньше в одной нише - переходили в другую. Возможности лежали на поверхности. Вот пример, который привел нам один из собеседников: человек делал ремонт у себя в квартире - не смог найти нужный светильник - понял, что этот рынок пустой - организовал - заработал. Таких примеров тысячи.

Да, в самом начале делать можно было, все что угодно и как угодно, и все (или почти все) получалось. Как сказал Олег Леонов, президент компании “Юнилэнд”, “у нас была ситуация, что рынок свободен, все ошибки принимаются. И так ты сделаешь, или по-другому, все равно плюс достигается”.

Особенностью управления новыми компаниями в начальный период являлась, говоря языком специалистов по управлению, четкая проектная ориентация, фактически без структурной составляющей, когда все усилия направлялись на то, чтобы сформировать команду для “раскрутки” очередной новой ”темы”. Для этого времени характерно значительное количество одновременно реализующихся проектов - ”тем”, что, впрочем, было вполне объяснимо - ситуация на рынке менялась настолько быстро, что “всеядность”, являлась, пожалуй, одним из немногих доступных новым компаниям способов минимизации рисков.

Собственно говоря, управления как такового в самом начале еще не было. "Начало этой деятельности мы называем романтический период. Это было увлекательно, но это был хаос, не было инфраструктуры - был кружок энтузиастов” - так описывает ситуацию в “Вымпелкоме” в первое время генеральный директор компании Дмитрий Зимин.

Тетрис - менеджмент

Время шло и люди, которые начинали в конце восьмидесятых - начале девяностых, набили себе достаточно шишек для того, чтобы осознать и сформулировать некоторые правила управления. Постепенно начал складываться стиль управления, который мы назвали тетрис-менеджмент, в нашем понимании, - управление, основанное на использовании возможностей.

"Есть такая игра “Тетрис”, там есть край у кубика, в него надо приткнуть. Вот я весь бизнес развиваю примерно так. Я не имею опыта построить что-то на ровном месте, с нуля, бизнес складывается постепенно. Вот летит такая корявая, и думаешь: можно ее как-то приткнуть, чтобы все ровно, гладко и хорошо встало. И вот это большое искусство, вот эти коряги крутить". Это говорит Борис Нуралиев о своей фирме "1С", поясняя сравнение рассказом об истории становления и развития своей фирмы. Занимаясь разработкой и продажей компьютерных программ - внутрифирменными электронными почтами, базами данных, - фирма “1С” построила сеть партнеров в регионах России - тогда 70 организаций по стране. Постепенно через эту сеть стали дистрибьютировать широкий спектр “чужого” программного обеспечения, в частности - продавать программы фирмы "Lotus Development". Продвигая "Lotus", научились работать на массовом рынке программного обеспечения, поняли как он устроен, каким должен быть блок консультаций пользователей, как принимать заказы, что разрешать дилерам, а что не разрешать. Уже после этого, когда дилерская сеть была создана, однажды увидев программу, которую бухгалтер фирмы сделал сам для себя, разработали и выпустили на рынок свои собственные программы для бизнеса - знаменитую "1С бухгалтерия" и другие. Сейчас, по словам Бориса Нуралиева, “1С” - самый большой разработчик программного обеспечения для бизнеса в России и самый большой дистрибьютор.

Первое правило “тетрис-менеджмента” - это использование только тех возможностей, которые связаны друг с другом, или, как точно определил один из интервьюированных, “гладко ложатся”. Отсев возможностей происходит постоянно - как сказал Сергей Лисовский, “постоянно приходят с предложениями - там консервы, кто-то завод строит где-то”. Тем не менее, возможности, которые “гладко ложатся” непременно используются - например, Олег Тиньков параллельно с созданием сети розничной торговли бытовой радиоэлектроникой (она называется “ТехноШок” и в Петербурге очень заметна), стал организовывать сеть магазинов “МьюзикШок” по продаже компакт-дисков, аудио и видео кассет. “Мы стали продумывать, что электроника это хорошее дело, но рано или поздно будут стагнация, пресыщение. Мы стали изучать, что нам можно, и что нам смежно, и поняли, что мы торгуем “тяжелыми” носителями. То есть мы продаем один видеоплейер и нужно продать десять компакт-дисков, мы продаем видеопроигрыватель и двадцать видеодисков, то есть с одной стороны это близко по профилю, а с другой стороны выгодно: оказалось, что спрос здесь колоссальный, а предложения фактически нет”.

Следующее правило тетрис-менеджмента - “чуть зазевался - завалило”. Выражаясь словами Кахи Бендукидзе, главы концерна НИПЕК, "бизнес - это постоянное ощущение того, что что-то угрожает твоему бизнесу". Наверху остаются те, кто отличается большей осторожностью, большей прижимистостью. Те, кто сначала делает что-то, а потом об этом заявляет.

Если же угрозы вовремя не распознаются, требуются колоссальное напряжение, чтобы спасти дело.

“Панинтер”, по признанию главы концерна, пережил несколько кризисов и все они были связаны с тем, что в какой-то период времени, может быть чуть расслабившись от достигнутых успехов, Александр Паникин упускал момент, когда ситуация вовне принципиально изменялась. “Кризисов было несколько. Например, когда я не уловил момент инфляции в 91-ом - 92-ом году. Страшное перенапряжение с деньгами, просто все посыпалось. В ту секунду, когда падаешь и нет никакой возможности спастись, внутренний компьютер уже сотни тысяч вариантов прокручивает. Я тогда с огромным трудом вышел из этого кризиса”.

Наконец, еще одно правило тетрис-менеджмента связано с тем, что уровень сложности игры постоянно возрастает. Как сказал глава “Вымпелкома” Дмитрий Зимин, "когда появляется компания-лидер, его успехи получают широкую огласку, это вызывает определенный азарт у остальных и все начинает развиваться и ускоряться”. Поскольку в бизнесе, в отличие от компьютерного “тетриса”, крайне сложно взять паузу, притормозить и проанализировать ситуацию, от бизнесмена требуется мгновенная реакция, управляющая ситуацией. По словам Олега Тинькова, “Петросиб” борется со своими конкурентами только одним способом - старается не делать ошибок: “Мы делаем все правильно и идем вперед. А они стараются нас догнать и они ошибаются. Они слишком быстро бегут вперед, чтобы догнать, и спотыкаются”.

Пока новый бизнес был темой или темами, управление им напоминало игру в тетрис. Однако, со временем, и знаний правил тетрис-менеджмента, - умения правильно отбирать “темы”, чувствовать угрозы, быстро “бегать и окучивать”, не сильно задумываясь о будущем, - оказалось недостаточно. “Время людей, время авантюристов, в некотором смысле, которые могли быстро схему построить, где-то договориться, где-то взятку дать - оно просто прошло. Даже крупные известные люди, известные фамилии, те, кто считался большими бизнесменами, они просто-напросто исчезли. Ситуация стала значительно более регулярной. Достаточно стабильный рынок, со стабильными общими ценами, с очень сближающейся с Западом структурой спроса и предложения, экономического поведения. Сейчас выросло значение структурной составляющей, чисто управленческой", - сказал нам в интервью Петр Авен. Да, наступило время регулярного бизнеса.

Семь тонн менеджмента

Отсутствие упорядоченности, регулярности в разных аспектах управления - финансами, имущественными отношениями, структурой, персоналом (можно употребить еще любимое нынче “новыми русскими” выражение “невыстроенность бизнес-процессов”), - стало еще одним фактором нестабильности, причиной кризисов, препятствием для стабильного развития.

Сейчас “новый бизнес” находится на разных этапах упорядочивания. Например, в группе компаний, которая принадлежит Сергею Лисовскому со товарищи и включает, помимо рекламного и концертного агентств, еще несколько десятков фирм, только сейчас предпринимается попытка структурировать бизнес, выстроить холдинг и организовать управляющую им компанию.

Однако большая часть бизнесменов значительно раньше почувствовала необходимость наведения порядка в управлении. Александр Паникин: "Несколько раз мы проходили колоссальный кризис. Потому что у меня за спиной не было никакого опыта работы на государственном предприятии, я ни с кассой, ни с бухгалтерией, ни с банками не имел дело. Планов никаких, ничего. Я был близок к разорению несколько раз. Очень близко был в декабре 94-го года. И вот только после этого, вот за эти полтора-два года, мы стали действительно современным предприятием, и я сейчас знаю, как надо работать. У нас, например, планирование идет на год. Мы создали систему, все у нас происходит в режиме реального времени. Отслеживаются складские запасы, отслеживается реализация каждой модели, фасона, цвета. С этим идет игра цены: поднимается, опускается и т.д. Это система правильного управления. Она включает в себя планирование, создание коллекции, все что надо”.

По мнению Олега Тинькова, в любой организации на начальном этапе управление держится на двух китах: это либо кооперативный энтузиазм, либо харизма руководителя. “У нас был второй вариант, то есть на харизме у нас все шло. Я говорил:" Надо, надо, надо" и мои партнеры так и делали, мы шли вперед и особо не задумывались. Мы покупали контейнеры в Сингапуре и продавали в Петербурге, у нас не было особой иерархии, все друг друга называли на "ты", не было понятия корпоративной культуры Первые два года мы не думали об этом, но потом, когда структура стала расти, штат увеличился, мы поняли, что управлять на харизме и личных отношениях очень тяжело, и мы задумались тогда о структуре управления”.

Олегу Тинькову вторит Никита Колесников: "Когда компании создаются, это такой некий период аврала, надо все срочно делать самому. Как только компания достигает количества сотрудников чуть больше, чем 50-60 - все, начинаются проблемы. Надо выстраивать следующее звено управления, объема внимания не хватает, количество контактов, которые привык иметь персонально, оно настолько расширяется, что человек уже не контролирует ситуацию. Передоверить какие-то полномочия - вообще говоря, абсолютно классическая задачка по управлению, то, чему учат в университетах США и Европы, - совершенно классические вещи, которых мы просто не знаем".

Выстраивая регулярный бизнес, “новые” заботятся не только о том, чтобы избежать кризисов. “Конкретный прокол мясом зарастет. Важно чтобы система...”, - говорит Борис Нуралиев. Ориентируясь на долгосрочные перспективы, те из “новых русских”, кто решил строить свое дело “всерьез и надолго”, нарабатывая и внедряя управленческие технологии сейчас закладывают фундамент своего будущего.

Не случайно в своем поиске “новые” сильно ориентированы на Запад, - в плане заимствования как предпринимательских идей, так и управленческих технологий, - ведь у большей части из них нет личного опыта работы в стабильных упорядоченных организациях, у них нет знаний того, как устроены эти организации. Условно говоря, у человека, работавшего в советское время, есть твердое знание того, что приказ - это нечто на бланке, с номером, с констатирующей и постановляющей частью. А, скажем, у Олега Тинькова, закончившего Горный институт и ни дня не проработавшего по специальности, таких знаний, такой мышечной памяти нет.

Вторая причина состоит в том, что имеющийся, пусть даже куцый, советско-российский опыт управления крайне плохо задокументирован, хотя некоторые полезные знания “новые” получали и из той, советской литературы. Олег Леонов, в частности, нам рассказывал, что в свое время скрупулезно изучал книжку “Оптовая торговля в социалистической экономике”: “Великолепный документ. Все было построено очень правильно на самом деле. Единственное, там основа была не та, не было двигателя с точки зрения конкуренции”. Увы, большая часть советской деловой литературы действительно написана про другие, дорыночные времена. Именно поэтому, а не в силу непатриотизма и склонности к экзотике, “новые”, в поисках источника знаний, необходимых для построения управляемого бизнеса, обратились к западной литературе, западным школам бизнеса, западным менеджерам и консультантам.

Например, в компании “Петросиб” сейчас работают два американца - один в офисе в Сан-Франциско, а другой - в России, в Петербурге. Олег Тиньков утверждает, что американская система ему очень помогла: “Книги, структура, чертили, разбирались, думали”. Иностранные менеджеры и специалисты работают и в Альфа-банке. Это связано не только с тем, что банк очень плотно работает с западными партнерами, ведет бухучет по западным стандартам и проходит аудит у известных западных аудиторских фирм, но и с тем, что по словам Петра Авена “мы почти ничего нового не сочиняем, мы просто смотрим как там развивалось и туда же постепенно идем. Это, конечно, не всегда так, но это более или менее надежно”.

Не надо, однако, думать, что наш новый бизнес слепо копирует достижения западной управленческой мысли. Обращения к западному опыту строго функциональны и критичны. По словам того же Тинькова, ”мы очень аккуратно пользуемся их консультациями, нет такого, чтобы они сказали, а мы сделали, Они сказали, мы подумали и ответили: “Хорошо, мы будем иметь в виду”.

Пока в новом бизнесе не выработана окончательно определенная схема, еще существуют метания: с одной стороны западные методы, а с другой - российский менталитет, который многого не приемлет и делает так, как он хочет. Каха Бендукидзе, размышляя о применимости американской или японской систем найма персонала в российских условиях говорит: “Понимаете, я головой за динамичную, такую мобильную модель, но сердцем ближе другая. Тяжело очень, непривычно, конечно, - 35 лет при социализме, 5 лет при капитализме, - тяжело."

То, что получается в результате поисков чрезвычайно интересно. По сути мы присутствуем при рождении какой-то своей, особенной российской модели управления. Говорит Олег Тиньков: “В некотором смысле, молодые и более или менее успешные компании уникальны, так как они работают в России, но как бы не по российским законам. В принципе это не может долго продолжаться, так как есть реальная объективная российская жизнь. Отсюда вывод один: нужно делать нечто среднее - квинтэссенцию западных систем и нашей”.

Есть еще один общий момент в том, как создаются и внедряются управленческие технологии в изученных нами компаниях. Да, все они понимают необходимость нормального документооборота, финансового планирования, выстроенных отношений с персоналом, упорядоченного механизма принятия оперативных решений. Но внедрение технологий начинается лишь после того, как появляется четкость и определенность в ответе на вопрос: “В чем состоит бизнес, которым мы занимаемся?”. Та или иная технология, или ее элементы, появляются как следствие выбора какой-то линии. Именно это является важной отличительной чертой наших собеседников от тех многочисленных компаний, которые, столкнувшись со сложностями, бросаются что-то финансово планировать, нанимать персонал через рекрутерские фирмы, анализировать бизнес-процессы и писать бизнес-планы при том, что еще не определились, каким бизнесом они занимаются. Наверное прав один из наших знакомых бизнесменов, в шутку переиначивший название хорошей и полезной, по его же словам, книги “Семь нот менеджмента”, в “Семь тонн менеджмента”. Действительно, “тонны менеджмента” скорее окончательно раздавят компанию, которая до сих пор бегает в поисках “тем” или играет в “тетрис”, чем помогут ей подняться. “Люди главного не понимают, - говорит Олег Леонов, - из-за этого все распыляются, из-за этого кто-то, кто управляет, думает: самое главное - компьютерная система, хороший банк. Все пытаются найти какой-то волшебный камень, который спасет, и они будут жить долго и хорошо. На самом деле надо брать все, на каждом месте действовать определенным образом. Как что-то одно опускаешь, все остальное падает”.

Еще одно замечание. Да, упорядочивая свой бизнес, “новые” двигаются в направлении создания, в каком-то смысле, бюрократической структуры. Так, по выражению Александра Аладушкина, в “Ленстройматериалах” "бюрократия возведена в божество". Но, что очень важно, при этом создается не машина (“машина - это слово абсолютно ужасное”, - Никита Колесников), работающая сама на себя. Неслучайно именно в “новых” структурах появились документы, описывающие принципы и нормы поведения сотрудников не с точки зрения должностных инструкций (которые, конечно, тоже есть), а с позиций корпоративной культуры, корпоративной этики - честно работать с покупателем и не “втюхивать” ему плохой или ненужный товар, создавать новое, не подводить товарища. Связано это с тем, что в условиях нестабильной и агрессивной внешней среды для того, чтобы бизнес был устойчив, необходимо, по словам Никиты Колесникова создавать "некое небольшое государство внутри государства со своими правилами, регламентом, правилами поведения, взаимоотношений". В создании “государства внутри государства” у новых русских на первом месте - этика. “Надо, чтобы человек понимал, что правильно, а что неправильно на уровне общества. Есть люди, которые слабо ориентируют себя с точки зрения своих поступков, как они должны действовать. С ними вообще невозможно работать. Бомба замедленного действия” - говорит Олег Леонов.

Внедряя управленческие технологии, структурируя бизнес, новые компании стараются не потерять то, что выгодно отличает их от “старых” организаций - проектную культуру, под которой мы понимаем ориентацию компании и ориентацию управления компанией на действия “от задачи”, на достижение конкретного результата, а не на построение структур ради построения структур, не на работу с персоналом ради работы с персоналом. При всем внимании, которое уделяется личностной и структурной компонентам управления (мотивация и управление отделами по Леонову), во главе угла все же остается целевая составляющая, главное в которой - умение осознать задачу в комплексе и сформировать команду для ее решения (“целевой план сбыта пишем всей командой, всеми службами”).

Итак, регуляризация - процесс борьбы с неустойчивостью бизнеса, ответ на изменения вовне.

Но, наверное еще нельзя сказать, что новый российский бизнес уже стал регулярным. Практически все наши собеседники мечтают об одном - так отладить систему, чтобы она могла работать без них. Однако пока им всем (!) приходится работать и по субботам, и по воскресеньям. Без них еще многое не может делаться. Да и вообще вопрос - можно ли создать такую систему, которая могла бы работать сама.

Регулярный бизнес не есть что-то застывшее. “Это структура на марше, - говорит Каха Бендукидзе, - Вы одновременно проводите несколько операций, вы проводите полковые учения, вы проводите марш-бросок, вы проводите строевую подготовку, вы проводите парад, вы проводите штабные учения и все это проводите одновременно. И вы еще изменяете структуру, там из одно полка делаете четыре батальона независимых. Все это происходит одновременно. Понятно, что любая жесткая структура, она не жизнеспособна. Жесткая структура не будет работать”. Мы думаем, что сказанное верно не только для “нового” бизнеса.

НОВАЯ ПРОФЕССИЯ - ХОЗЯИН

Школа капитализма

Одна из сложнейших задач, которая стоит сейчас перед Россией - это создание или, если хотите, воссоздание института собственности. Причем не в юридическом смысле понятия, с этим дело обстоит более или менее нормально, а скорее в социокультурном.

Так, по мнению Никиты Колесникова, "в России нет нормальных традиций уважения к собственности, уважения к закону, уважения к владельцам компаний и т.д., нет просто культуры бизнеса, элементарной. Это все приходится формировать".

Надо понимать, что право собственности - вещь очень специфичная. Ведь по жизни ты владеешь не потому, что ты владеешь, а потому, что другие люди признают за тобой право владеть и распоряжаться.

То, что мы наблюдаем в "новых" структурах - не что иное, как формирование нормального института собственности и формирование нормального отношения к праву собственности. Почему?

На наш взгляд, дело в том, что в "новых" структурах отношения собственности складываются естественным путем. Кто-то начал дело, вложил свои ресурсы (не важно, что именно - деньги, идею, интеллект, связи, еще что-то). И, по большому счету, право собственности за ним признается. Признается, что очень важно, не только контрагентами, но и персоналом. Когда наемные сотрудники уходят или их увольняют, они претендуют только на то, что они заработали в рамках трудовых отношений, но не претендуют на право собственности. Аналогичная ситуация и в отношениях между совладельцами. В известных нам случаях конфликтов между акционерами, собственно право собственности не оспаривалось. Да, конфликты между акционерами были, но основное их содержание - цена, за которую один акционер был готов уступить право собственности другому.

Люди, которые работают в новых структурах по найму, изначально попадают в ситуацию, когда однозначно определено, кто хозяин. Конкретно. Персонально. Отношения собственности в таких случаях очевидны, и поэтому их принимают и не оспаривают. Человек, попадающий в "новую" структуру, учится существовать в условиях, когда известно, что есть некто, кто распоряжается имуществом и принимает решения, и его право принимать решения основано на том, что он - хозяин. Эта новая, и, наверное, достаточно сложная гамма ощущений, которую бывшему советскому человеку познать было негде - если задуматься, то даже те, кто приходит сейчас работать в "новые" структуры в самом молодом возрасте - лет в восемнадцать, - они все были октябрятами и учили стихи про дедушку Ленина.

Олег Тиньков: "В частной компании ясно, где хозяин. Человек конкретно будет знать, что он работает за зарплату, а не за доход, потому что у нас не воруют, понятное дело, и все это знают. Ну что на заводе - зарплата на сто и на сто украдут. Он приходит к нам наниматься, директор автохозяйства, мы ему говорим, что будем платить пятьсот долларов, но это твой доход, готов ли ты к такому доходу? И спрос с тебя тоже будет большой, готов ли ты морально к этому?".

Есть еще одна сторона. Ведь не так просто почувствовать себя хозяином. Наверняка люди, которые стоят сейчас во главе "новых" структур, испытывали некоторые моральные проблемы, связанные, например, с тем, что они имели возможность и право, как хозяева, получить такие деньги, которые многократно превышали зарплату наемных сотрудников. Сделать это открыто - это барьер, который трудно перешагнуть - увы, все мы дети одного и того же времени. Чтобы сделать это требовалась смелость. И это тоже "школа капитализма". Борис Нуралиев: “Ох, сильны пережитки социализма в сознании были. Сейчас меньше. Было сложно создать фирму чисто свою. Мне как-то психологически было тяжело, я считал, что люди тоже будут лучше работать, если раздать доли”. Не знаем как другим, но нам гораздо более симпатичны люди, которые открыто платят себе миллионы, чем некоторые директора бывших государственных предприятий, которые тоже получают весьма неплохие деньги - но тайком, на счета в заграничных банках.

Партнеры - настоящие и бывшие

Вопрос собственности - прежде всего вопрос принятия решений и ответственности. Неопределенность отношений между партнерами, когда не ясно, за кем решающее слово и каковы механизмы влияния - тормоз при принятия важных стратегических решений.

Главная причина в том, что теряется время на согласование, затруднено проведение решений, которые лидер считает необходимым принять. Конечно, те люди, с которыми мы разговаривали, те, кто начинал дело, являются авторитетами для своих организаций и их слово последнее и решающее. Но это - неформальный авторитет, а его нужно доказывать постоянно. Уже сейчас те, кто управляет новыми компаниями, те, кто их создавал, чувствуют, что не в любых ситуациях решения могут приниматься только на авторитете того, кто начал дело. Особенно - когда дела идут не так, как хочется.

"Кто-то должен принимать последнее решение, иначе система не работает. Иерархии строятся тогда, когда цена времени, потраченного на принятие решения, очень высока. У правительства, например, один дополнительный час переговоров может стоить очень больших потерь" - говорит Петр Авен. От себя добавим - и не только у правительства.

Человечество создало достаточно работоспособный механизм принятия решений в деловых организациях. Это механизм голосования, когда вес голоса определяется количеством акций, величиной доли в деле. По сути этот механизм глубоко справедлив - ведь тот, у кого больше доля, больше всех рискует. Для того, чтобы этот механизм работал, необходима четкость и определенность в отношениях между владельцами, и этому вопросу, особенно в последнее время, в "новых" компаниях уделяется повышенное внимание.

Петр Авен: "Начинает группа товарищей. Потом они становятся взрослыми людьми. Люди разные. Начинаются всякие конфликты на личной почве. Сначала дружат, потом не дружат, жены ругаются". Однако, по мнению Авена, в группе "Альфа" эту стадию прошли. И во многом благодаря тому, что "мы проводим очень большое время с адвокатами. У нас между собой абсолютно юридические соглашения, все прописано по английскому праву... У нас пишутся вот такие вот книжки. Если ты уходишь, что ты получаешь, в течение какого времени у тебя кто что выкупает и т.д.".

К сожалению, описанный выше механизм принятия решений иногда может давать сбои, даже если "все прописано". Одна из возможных и, к сожалению, достаточно распространенных ситуаций - когда в числе партнеров оказываются люди, достигшие своего потолка и уже не понимающие усложняющихся вопросов развития компании. В российском бизнесе это получилось исторически, поскольку поначалу к выбору партнеров относились не всегда дальновидно. В огромном большинстве случаев партнеры, по крайней мере первые, - друзья, однокашники, хорошие знакомые.

На первом этапе это было оправдано - делить-то особенно было нечего, большинство фирм держалось на энтузиазме, иным способом, кроме как партнерством, лидеру-основателю расплачиваться с людьми было нечем. “Была некоторая идеология, что сильных людей можно собрать только, отдавая им долю в бизнесе. Нельзя просто нанимать. Это сейчас эта тема прошла, потому что доля сейчас много стоит, мы не можем никого в долю взять” - рассказывал Петр Авен.

С другой стороны, в то время, когда рождался новый российский бизнес, цена ошибки была не так велика. Например, можно было пробовать принимать предложения, которые "толкали" не очень соображающие партнеры, можно было тратить время на объяснения и уговоры. Увы, то сладкое время прошло, жизнь стала жестче. И теперь надо было либо изменить статус партнеров, что, редко, но удавалось (например, "САВВЕ"), либо избавляться от них. “Половину людей мы потеряли, поскольку это были мои близкие друзья, - рассказывал нам Олег Тиньков, - но они не были профессионалами. А сейчас настало время профессионалов и, к сожалению, я перешагнул через свои дружеские отношения. Тем, кто меня не устраивал с профессиональной точки зрения, я им выплатил их доли, дал им их честно заработанные деньги и они ушли. Насколько я знаю, они сейчас занимаются мелким бизнесом и это их потолок. Вторая часть моих партнеров занимает должности вице-президентов компании: один двигает финансы, другой двигает закупки, третий отвечает за общее руководство”.

Это, конечно, жесткая философия, но, увы, это так: если ты хочешь расти, надо, чтобы люди рядом тоже росли. Если они достигли своего потолка, а ты еще нет - это проблема, которую, как говорится, надо решать.

“Я глубоко верю в профессионализм”

Насколько мы поняли из анализа интервью, все наши герои до сих пор занимают некоторое промежуточное положение между тем, что принято называть "менеджер" и тем, что называют "владелец", "собственник". Вот, например, что говорит по этому поводу Каха Бендукидзе: "Я ощущаю себя владельцем. И управленцем в том числе. Просто так совпало, что мы находимся на том этапе развития капитализма, когда владелец с управляющим совпадают в большинстве случаев".

Мы не большие любители давать глубоко научные определения, поэтому предлагаем принять следующую терминологию. Владелец - это тот, кто когда-то вложил в дело деньги или иные ресурсы, но непосредственно в бизнесе не участвует. Менеджер - тот, кто управляет ежедневно. А предприниматель - тот, кто вложил деньги и при этом еще и управляет. Так вот, для наших собеседников наиболее точно их теперешний статус отражает понятие "предприниматель". Да, эти люди действительно работают как предприниматели, целиком и полностью принимая на себя все риски и осуществляя непосредственное руководство компанией.

В тоже время, можно говорить о постепенной смене их статуса. Бизнес становится настолько большим и настолько сложным, что им становится все сложнее самостоятельно и единолично принимать решения и осуществлять как оперативное, так и стратегическое руководство бизнесом. Как точно заметил Петр Авен, "я глубоко верю в профессионализм, и я не верю в гениальность. Сильный может разобраться в чем угодно, но не одновременно. Заниматься всем совершенно невозможно".

Сейчас происходит постепенное делегирование части полномочий людям, которые профессионально могут решать задачи повседневного руководства компанией в целом или определенными сферами ее деятельности (маркетингом, финансами, подбором персонала и т.д.) - то есть менеджерам.

Никита Колесников: "Идея следующая: на определенных условиях передать менеджеру компании в управление собственность и отстраниться от управления собственностью, потому что, если акционер напрямую не принимает участия в управлении, он все равно в нем ничего не понимает. Рынок меняется настолько быстро, ситуация в стране вообще меняется настолько быстро, не только экономическая, вся ситуация - социальная, политическая, психологическая - меняется настолько быстро, что, если ты не занимаешься этим ежедневно, ты не владеешь ситуацией".

Происходящие изменения представляются нам глубоко симптоматичными, поскольку это есть ничто иное, как отражение исключительно важного процесса - процесса профессионализации управленческой деятельности с одной стороны и профессионализации функции владельца, собственника - с другой. Но если с тем, каковы функции профессионального управляющего более или менее все понятно, то с профессией хозяина такой ясности нет. Что же это за профессия такая?

Нам кажется, что среди того, что должен уметь делать хозяин, есть три главных составляющих:

- находить людей,

- дистанцироваться от оперативного управления,

- задавать приоритеты.

Стать собственником и уйти от оперативного управления делами компании- это значит найти себе замену. Проблема состоит в том, что подобрать команду менеджеров-профессионалов не так-то просто, даже если есть возможность платить им столько, сколько они запросят. "Готовые" западные специалисты не владеют спецификой, а своих еще не воспитали. Как считает Сергей Лисовский - учить было некогда: "Должна быть школа высших менеджеров. Если кто-то выращивает менеджера , то он его никогда не отпустит. Хорошего. А так как все выращивали себя, то на рынке нет таких людей. Если расширять бизнес, то нужно искать управляющих". Да, учить нужно. Но вся сложность в том, что учить нужно не каким-то определенным технологиям - в принципе, это уже делается. Нужно учить самостоятельности и ответственности, а здесь опять же специфическая российская среда.

Борис Нуралиев говорит: "Рынок только создавался, любой, кто чего-то мог сам сделать, руководить, чего ему на Нуралиева работать, на "1С" работать? Он на себя будет работать, он сам себе компанию создаст. Ну а если не может, - конкретно там, исполнитель, - тогда он приходит: “могу все делать, только скажите конкретно, что, подробно, до конца...". Как заметил другой наш собеседник, "нет людей, которые могут инициативно и самостоятельно организовывать. Как бы самостоятельности и много, но самостоятельность тоже должна быть ответственной. Доверяешь человеку, а заканчивается это маленьким финансовым поражением".

Людей подобрать мало и научить их мало, нужно еще дать им возможность работать - то есть дистанцироваться от оперативного управления. И наши собеседники это прекрасно понимают. Петр Авен утверждает, что "если мы будем как собственники давить на управляющий персонал - это будет беда. Я думаю, что в какой-то момент мы должны будем отдавать рычаги управления в большей степени людям более молодым, и более профессионально готовым". На "Панинтере", по словам Александра Паникина, “каждый на своем уровне имеет ответственность, куда я не влезаю вообще никогда. Я управляю уже на основании интуиции, понимания людей, цифрами небольшими. Я занимаюсь только стратегиями. Моя задача, чтобы информация ходила там вот по этому низу, не через верх, а вот там внутри, а наверх чтобы выходила в виде каких-то идей. Все стратегические планы мы намечаем совместно. Т.е. не сидит Александр Степанович Паникин и не диктует. Я же в 10 раз хуже понимаю в конкретном деле, я хуже понимаю в финансах, в швейке”.

Конечно, уход от оперативного управления дается очень непросто. Для людей, придумавших и сделавших свой бизнес, голубая мечта о том, чтобы, по словам Сергея Лисовского "создать команду, а потом как бы отдыхать", пока остается только мечтою. "Я должен присутствовать на переговорах. Я должен все это видеть. Я могу ни разу не открыть рта. Но я должен это видеть собственными глазами", - говорит Александр Аладушкин.

О том, что они задают приоритеты развития своей компании, говорили все. У каждого они свои. И нам кажется, что это та функция, которая не позволит им совершенно устраниться от дел.

Когда мы спрашивали во время интервью, как наши собеседники представляют себе свою собственную перспективу, от многих доводилось слышать: "Хочу вот наладить бизнес так, чтобы он работал сам собой". Наверное дальше, хотя это и не всегда произносилось вслух, представляется замечательная и беззаботная жизнь, что-то вроде шезлонга на Багамах или письменного стола красного дерева с начатыми мемуарами на нем. Увы, будущее это насколько желаемо, настолько же и недостижимо. У хозяина тоже есть работа - это отслеживание того, как развивается бизнес, это определение стратегии, это “впрыскивание” энергии в начинающее замедлять свой ход дело. Впрочем, наши собеседники и сами понимают это. "Уолт Дисней не рисовал сам картины, не крутил гайки сам на конвейере, а вставал все равно в пять утра", - привел пример один из них.

Наверное, чтобы задавать приоритеты, не обязательно работать по выходным, как большинство из них работает сейчас. Регуляризация бизнеса позволит им чувствовать себя более свободно. Но если предположить, что их планы будут расти и они по-прежнему будут стремиться встраивать их в то, что уже создали... Приоритеты задавать придется и в роли собственников, а это работа. И не просто работа, а высший пилотаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбрав себе направление всерьез и надолго, новые компании меняют жизнь не только свою и своих сотрудников, но и в целом в стране. Мы не станем утверждать, что это влияние определяющее, но хорошие магазины, сотовая связь, качественная организация концертов, красивый дешевый отечественный трикотаж, возможность хранить деньги не только в Сбербанке и летать не только самолетами "Аэрофлота" - в этом есть заслуга “Юнилэнда”, “Вымпелкома”, “Панинтера” и других новых компаний. НИПЕК, САВВА, “Ленстройматериалы”, не сливаясь с промышленными предприятиями, которыми они владеют, оказывают на них влияние через участие в сбыте продукции, обучение людей, работающих на предприятиях, участие в выработке стратегии развития.

Конечно, они не определяют и не будут определять экономику страны. Новый бизнес - это преимущественно инфраструктурный бизнес. Если перестанет существовать какая-то из новых компаний, общественный резонанс будет значительно меньшим по сравнению с угрозой существованию ЗИЛа. Но промышленные предприятия и коммерческие структуры идут встречным курсом. Новые предприятия обладают сильной проектной культурой, они строят регулярный бизнес в рамках выбранных тем. У промышленных предприятий все очень регулярно, но утеряна проектная культура, они не могут собраться и раскрутить какое-то направление. И они сейчас двигаются навстречу друг другу - одни в сторону проектной культуры, другие - к регуляризации. Когда все перемешается, возникнет специфический российский стиль управления.

Мы не хотим сказать, что остающиеся в России и делающие бизнес здесь, совершают что-то героическое. Тому есть, как минимум, одно объяснение - во всем мире возможностей "начать с нуля" значительно меньше. Но они действительно много работают, действительно много сделали и действительно меняют нашу жизнь.

Новый бизнес важен, потому что благодаря ему у нас есть возможность в магазине быть главнее продавца и надеяться на то, что когда-нибудь качество связи будет идеальным.

Новый бизнес важен потому, что именно там начался процесс профессионализации управленческой деятельности и, дай Бог, когда-нибудь у нас в стране перестанут завидовать высоким заработкам талантливых управленцев и поймут, наконец, роль и значение сильного менеджера.

Наконец, новый бизнес важен потому, что параллельно с его развитием идет процесс становления нормальных отношений собственности и, может быть, у нас в стране появится класс собственников, раз уже десять лет аналитики твердят, что именно в этом проблема.

Это раньше были новые русские, а теперь есть новый бизнес - целый срез, про который мало что знают, кроме малиновых пиджаков и прочих аксессуаров. Явление, которое мы обнаружили, состоит в том, что, несмотря на неустойчивость, есть и развиваются компании, которые образуют то, чего не было раньше - инфраструктуру. Это явление уже оказало влияние на всех нас - именно через них идет в массы нормальная человеческая жизнь, нормальный сервис, когда покупатель "главнее" продавца. Это явление - новый бизнес - пока еще не очень заметно, но оно создает новую управленческую культуру и профессионализирует управленческую деятельность, он создает культуру отношений собственности и несет ее в массы, он создает новую шкалу ценностей, где главное - не количество пролитого пота, а результат.

А закончим мы словами Александра Паникина. И пусть кому-то они покажутся слишком высокими, все же в них - вся соль: “Мы должны создавать свою судьбу. Никакая не теневая, совсем натуральная белая, светлая. Это у них темная. Сегодня же ясно, что происходит. Сегодняшняя номенклатура, назовем так, она выполняла историческую роль, развалив коммунизм как таковой. Она заменила идеологию деньгами, но уже создалась другая среда, которую нельзя задушить. Это невозможно. И деньгами ничего сделать нельзя. Теперь созидать надо. Вот и все. Просто и никаких хитростей нет”.

Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"