Мы начнем нашу статью с определения понятия культуры продаж, но,
выполняя данную задачу, мы раскроем это понятие не через определение
термина, а через формулировку целей, которые ставит перед собой менеджер
при построении высокоэффективной культуры продаж. Данная акция требует инвестиций и
времени, и, следовательно, эти цели должны быть определены в терминах
увеличения прибыльности и доли на рынке.
Ниже приведены примеры
подобных целей:
Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Любая фирма
имеет возможность установить множественные отношения со своим клиентом, отсюда возможностью
для роста является существующая клиентская база. Затраты на привлечение клиентов
являются достаточно емкими, особенно в сервисной индустрии. Поэтому стоимость получения
дополнительных доходов от существующих клиентов значительно ниже, чем та же
стоимость от новых клиентов. Определение клиентов, имеющих возможности и интерес
к расширению контактов с Вашей фирмой и потреблению Ваших продуктов
и услуг, а затем избирательное предложение им оснований для расширения
этих контактов – ключ к углублению взаимоотношений с клиентом.
Чистка клиентской базы. Высокоэффективная культура продаж предполагает для увеличения прибыльности
регулярное выявление и последующее устранение или переориентацию неприбыльных клиентов. Типичная
компания должна ориентироваться ежегодно примерно на 5-10 процентов своих убыточных
клиентов и заниматься ими с позиций изменения цен, расширения сферы
приобретения продуктов и услуг или разрыва с ними деловых отношений.
В этой на первый взгляд противоречивой концепции лежит проверенная статистика
увеличения прибыльности. Даже в случае разрыва отношений с клиентом любой
компании лучше переориентировать ресурсы в области и клиентов, где гарантированы
высокие доходы.
Увеличение нормы прибыли Построение культуры продаж не
обязательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов
интуитивно чувствуют известную поговорку «Вы получаете то, за что Вы
платите» и при наличии конкуренции согласны жертвовать ценой ради качества.
Однако подчеркнем, что это качество должно быть осязаемо для клиента,
а не формулироваться на уровне деклараций.
Увеличение прибыльности на
единицу продукта, услуги или клиента. Система продаж до начала 90х
годов оценивала свою эффективность через общий объем реализации. Высокоэффективная культура
продаж разделяет данный показатель по видам продуктов и услуг с
последующим дроблением по непосредственным продавцам или подразделениям. Отсюда возникает необходимость
точного определения прибыльных сегментов рынка, на которых производится основная концентрация
ресурсов и маркетинговых усилий.
Увеличение доли присутствия на целевых
рынках. Данная цель очевидна и не требует пояснений.
Выполнение
поставленных целей непростая задача и построение высокоэффективной культуры продаж дело
трудоемкое как в смысле ресурсов, так и времени. Что более
важно изменениями затрагивается очень большое количество аспектов деятельности фирмы, а
именно:
система управления продажами
спрямление организационной структуры
отбор
и найм персонала с характером «истинных продавцов»
обучение технике продаж
введение на постоянной основе методов анализа продаж
система коммуникации как
внутри, так и вне фирмы
система вознаграждений
процедуры обслуживания клиентов
Данный перечень фактически представляет собой набор стратегических мероприятий,
который без колебаний можно включать в стратегический план. Многие фирмы
так и поступают, осуществляя бенчмакинг лидеров отрасли по каждому из
указанных разделов. В течение нескольких лет мы собирали картотеку идей,
целью которой стало описание передовых технологий продаж, с которыми мы
сталкивались при работе с различными организациями, посещении конференций и семинаров.
За семь лет у нас скопились данные о 250 компаниях
в различных точках земного шара и более 200 оригинальных проектах
улучшения системы продаж в различных отраслях. Мы решили поделиться с
читателями данной информацией, адаптировав ее к условиям стран СНГ. Мы
начнем с оптимизации организационной структуры для повышения эффективности культуры продаж.
Несмотря на короткий объем данной статьи, он представляет собой коренное
изменение в деятельности любой фирмы. Речь идет о перестроении структуры
по линиям бизнеса по принципам самоокупаемости этой линии бизнеса. Итак,
начнем с предварительных преобразований.
Если Вы хотите добиться быстрого
успеха в области продаж, Вам необходимо выделить в своем штатном
расписании должности, посвященные только продажам. Причем мы имеем в виду
не только специалистов, отвечающих на телефонные звонки или визиты потенциальных
клиентов. Речь идет о менеджерах приносящих реальный и массовый бизнес
в фирму через систематические звонки и встречи с потенциальными клиентами.
Административная субординация таких менеджеров размыта, они формально подчинены старшему менеджеру
или руководителю отдела продаж, но эта административная вольница заменена системой
оплаты труда напрямую связанной с объемом продаж конкретным работником. Следующим
этапом является распределение менеджеров по продажам по клиентам по определенному
признаку. Наиболее часто применяется географический принцип территорий, хотя возможны отраслевые
деления. Рука об руку с этим вопросом идет проблема компенсаций
менеджеров территорий или отраслей. Система материального стимулирования строится таким образом,
чтобы работник соревновался не столько с другими работниками (порождая конфликты
типа «мой коллега имеет более благоприятную территорию»), сколько с самим
собой. Применяется уже описанная в других статьях система растягивания вилок
окладов и введение категорий. Для получения следующей категории работник должен:
набрать соответствующий объем продаж,
проработать в предыдущей категории
определенное время,
сдать тест-экзамен на знание продуктов и услуг фирмы.
Чем выше категория, тем больше базовый оклад и
процент комиссии. Кроме того, работники высоких категорий имеют преимущество при
выборе освободившихся территорий или отраслей (в зависимости от выбранной классификации).
Нелишним будет введение в пакет компенсации возможность обучения за счет
фирмы при достижении определенных объемов продаж.
Подход выделения работников,
специально занимающихся развитием бизнеса среди существующих и потенциальных клиентов, вносит
определенные изменения в организационную структуру. В традиционной структуре отдел, занимающийся
обработкой определенных продуктов и услуг, сам и продает (вернее не
продает, а следует в фарватере процесса продаж) эти продукты и
услуги. Возьмем банк и его три отдела: трастовый, кредитный и
операционный. При традиционной схеме работники сидящие в этих отделах выполняют
и обслуживающие функции и функции привлечения бизнеса. Если же разделить
эту структуру не по продуктам, а по линиям бизнеса (клиенты-предприятия
и клиенты-население), а затем каждую линию бизнеса делить на обслуживающую
часть и часть, развивающую эту линию бизнеса, мы получим более
прозрачную структуру в части формулировки целей и задач для подразделений
ее составляющих. Здесь также укрепляется комплексность продажи продуктов и услуг
фирмы внутри линии бизнеса, сквозной маркетинг сверху вниз, облегчается введение
центров затрат и центров прибыли, а с ним и бюджетирование
подразделений.
Особенно важным следствием данной реорганизации становится изменение кадровой
политики. Речь идет о планировании карьеры работников организации. Те, кто
продают хорошо и обслуживают хорошо находятся в разных подразделениях и
имеют разные цели, несопоставимые между собой по содержанию, но позволяющие
легко оценивать работников внутри подразделений. Продавцы продуктов и услуг, продвигаясь
в объемах продаж, должны иметь возможность альтернативных путей карьеры. Первый
путь связан с возможностью занятия чисто административной менеджерской позиции не
связанной с фактическими продажами по достижении высоких результатов в работе
и стажа работы в организации. Второй путь связан с продвижением
по административной линии подразделения продаж, когда на должности региональных менеджеров
назначаются работники, показавшие стабильные результаты по объемам на протяжении длительного
промежутка времени.
