бизнес
  земля
  инвестиции
  инновации
  ипотека
  консалтинг
  маркетинг
  лизинг
  менеджмент
  недвижимость
  персонал
  политика
  разное
  рекрутинг
  технологии
  финансы
  экономика
ЭКОНОМИКА
Им нравится строить

Группа ЛСР, быстро расширяясь, планирует стать крупнейшим строительным холдингом России
Российский бизнес быстро молодеет: если в начале 1990-х годов бизнес-элиту составляли люди в возрасте 40-50 лет, то сегодня у руля наиболее динамичных корпораций зачастую стоят тридцатилетние. Типичный пример - петербургская строительная группа ЛСР, президенту которой Андрею Молчанову исполнился 31 год, и его топ-менеджерам примерно по столько же. Эта команда руководит мощным строительным бизнесом - ЛСР в данный момент объединяет 20 компаний, включая такие крупные, как корпорация " Возрождение Санкт-Петербурга", ПО "Баррикада", ОАО "Гранит-Кузнечное", НПО "Керамика"и другие. Группа намерена расширяться и дальше, реализуя задачу, записанную в ее "официальной" миссии: стать крупнейшим строительным холдингом России.

О том, что такое, по его мнению, современный строительный бизнес, как управлять бизнес-империей, чтобы она не распалась, Андрей Молчанов рассказывает в интервью корреспонденту "Эксперта С-З".

Начало

- Считается, что успехи ЛСР обусловлены удачным участием в приватизации. Иными словами, вам с коллегами удалось дешево получить осколки существовавшего с 1950-х годов мощного советского строительного холдинга - объединения "Ленстройреконструкция".

- Кто так считает? Впрочем, неважно: в любом случае это мнение соответствует действительности лишь в небольшой степени. В начале 1990-х годов практически все предприниматели стали владельцами акций предприятий. Другое дело - кто как распорядился этой собственностью. Одни разорились, а другие строят сейчас, каждый в своей нише, крупнейшие холдинги страны. Поэтому не в приватизации дело.

Главным практически всегда является человеческий фактор, команда, а она в ЛСР сформировалась, можно сказать, еще до рождения группы. Мы вместе учились - с кем-то еще в школе, с кем-то на экономическом факультете Санкт-Петербургского государственного университета - и, являясь единомышленниками, вместе пошли в бизнес. Начинали действительно с приватизации: работали на первичном рынке акций предприятий, даже создавали инвестиционный фонд. Но это был недолгий период.

Мы быстро поняли: в любой экономике, которая находится в процессе становления, динамичнее всего - причем на протяжении многих лет - будет развиваться строительный рынок. А еще мы увидели, что многие компании, раньше занимавшиеся строительством, находятся, из-за отсутствия госзаказов, на грани банкротства. То есть сложилась удачная ситуация для вхождения на рынок. Привлекли в команду специалистов по строительству, получили небольшое пятно под застройку и построили в Коломягах свой первый дом, за ним последовало несколько других. Всю прибыль мы вкладывали в покупку и модернизацию предприятий, создание производственной базы. Потому что понимали: не имея своей базы, трудно качественно строить и затем обслуживать дома. А если не строить качественно - можно удержаться на рынке, но не более чем несколько лет. Нашу же команду составляют амбициозные люди, которые изначально договорились, что пришли в бизнес надолго.

Стратегия укрупнения

- Иными словами, сразу появилась концепция объединения в одной группе строительного бизнеса и производства стройматериалов?

- Да, но эта идея постоянно трансформировалась, мы ошибались и учились на своих ошибках. Сначала мы хотели создать замкнутый технологический цикл, чтобы все необходимое для строительства, которое ведет группа, выпускалось на наших же предприятиях, и наоборот - чтобы все наши стройматериалы потреблялись входящими в ЛСР строительными компаниями. Потом поняли, что такой принцип неэффективен.

Например, кирпич производим в таком количестве, которое сами освоить никогда не сможем - потребляем из этого объема только 3-5%. С другой стороны, дом состоит примерно из 1000 элементов, и если поставить задачу полностью замкнуть технологический цикл, надо покупать сотни предприятий, больших и малых. Гораздо дешевле приобретать часть необходимых материалов на стороне. В итоге отсекли часть необязательных направлений, оставив несколько ключевых, в которых группа наиболее сильна и, соответственно, может занять лидирующие позиции на рынке.

Первое направление - строительно-риэлтерская деятельность. Группа покупает пятна, строит там дома и продает квартиры. При этом мы присутствуем в двух сегментах строительного рынка: в элитном (дома повышенной комфортности) и в нише качественного панельного жилья. К панельным домам, замечу, существует неоднозначное отношение: многие считают, что они хуже, чем, скажем, кирпично-монолитные. Однако мы сами делаем железобетонные панели на своих производствах, а значит, полностью отслеживаем технологический цикл, контролируем соблюдение ГОСТов. В итоге наши панельные дома людям нравятся.

Кроме того, мы работаем в "крупном" сегменте рынка стройматериалов. Иными словами, мы определились, что производим и продаем железобетон, кирпич, щебень, то есть материалы, которые составляют основу строительства, но не занимаемся, скажем, гвоздями и прочей мелкой фурнитурой. При этом наша цель - чтобы строительные компании покупали у ЛСР максимально полный ассортимент материалов - и кирпич, и железобетонные изделия, и песок, и еще что-то. Для этого есть предпосылки: во-первых, ЛСР - надежный поставщик; во-вторых, за счет величины группы мы можем держать относительно невысокие цены, и, в-третьих, брать весь "комплект" у одного поставщика всегда удобнее, чем у нескольких.

- То есть вы постепенно монополизируете петербургский рынок "крупных" стройматериалов?

- Его никто не может монополизировать: предложение стройматериалов всегда достаточно широко, они поступают в Петербург чуть ли не со всех российских регионов. Так что клиенты группы имеют возможность ежедневно сравнивать наше качество и цены с условиями других продавцов, что не дает расслабляться...

Помимо материалов, производимых нами для сторонних клиентов, есть изделия, которые мы пока делаем только для себя, но с прицелом на открытый рынок. Например, группа выпускает деревянно-алюминиевые окна - у нас закуплено современное итальянское и финское оборудование, так что они получаются качественными, но довольно дорогими. На рынке эти изделия пока не востребованы, поскольку строительные компании стараются купить окна в два раза дешевле наших. Их позиция понятна: человек покупает не окно, а квартиру, и ему трудно объяснить, почему она получается дороже, чем примерно такая же в соседнем доме. Но ситуация постепенно меняется: появляется все больше людей, которых интересуют детали - какие в квартире будут двери, окна, отделка и так далее. Поэтому, вполне возможно, мы будем увеличивать мощности этого производства и начинать работать на открытый рынок.

- Сейчас ряд российских холдингов, "набравших" в начале и середине 1990-х годов много промышленной собственности, от части ее избавляются, оставляя только профильные активы. Планируете ли вы со временем пойти по этому пути? Какая стратегия вам ближе - универсализация или специализация?

- Мы все свои активы считаем профильными - ЛСР не занимается, к примеру, выпечкой булок или пошивом сапог. А направления будут добавляться или отсекаться в зависимости от потребностей рынка. Например, сегодня на строительном рынке существует проблема с техникой (прежде всего - с современными башенными кранами) и специалистами, которые умеют грамотно ее обслуживать. Поэтому мы приобрели крупнейшее в городе управление механизации УМ-260. Кроме того, во-первых, уже закупили несколько новых российских кранов и, во-вторых, договорились о покупке 10-15 кранов немецкой компании Liebherr. Не исключено, что вскоре в состав группы войдет еще несколько управлений механизации.

- Но вы не сможете покупать новые предприятия и в целом расширяться бесконечно, всему есть предел.

- Да, в теории менеджмента это называется "предел эффективного управления". Но предел можно отодвигать, улучшая управление, делегируя все больше полномочий менеджерам среднего звена. И мы не хотим расставлять на своих горизонтах границы. Я уверен, что компания всегда, на любом этапе жизни должна знать, что развитие возможно. В противном случае начинается ее медленная гибель.

Пока, во всяком случае, наше расширение не замедляется, а, наоборот, идет с ускорением. В прошлом году группа начала строительство крупнейшего в Европе кирпичного завода. Мы вышли также на рынок товарного бетона и запустили проект "45 минут". Его основные принципы - производство бетона всех марок и доставка за 45 минут на любую стройку Петербурга. К тому же мы решили строить завод по производству газобетона - уже заключаем контракты на поставку необходимого оборудования. Наконец, в июне ЛСР откроет предприятие, производящее по финской технологии сухие строительные смеси.

- Есть ли у вас планы географической экспансии? Многие турецкие или финские строительные концерны - Scanska, к примеру - работают по всему миру.

- Мы не знаем, насколько экономически оправданна работа строителей "на чужбине", от хорошей ли жизни идут к нам турецкие и финские концерны. Может, им просто деваться некуда - слишком узок строительный рынок на родине? На нашем же "поле" - в Петербурге и Ленинградской области - еще многие годы надо будет строить дома, дефицит жилья просто огромный. Кроме того, всегда найдется работа по реконструкции старых зданий, строительству мостов, дорог, эстакад. Так зачем нам куда-то далеко забираться? Нет, зарубежные страны группу точно не интересуют - во всяком случае, в обозримой перспективе. А вот о других российских регионах подумываем.

Сейчас мы вышли на рынок Москвы, строим там первый объект. Столица нам интересна, поскольку ее строительный рынок прогрессивнее петербургского - опережает нас в развитии на пару лет. Но мы пока не знаем, будем ли работать в Москве и Московской области так же активно, как на Северо-Западе, имеет ли смысл заниматься там стройматериалами, помимо строительства жилья. Может быть, основной целью нашего присутствия в столице останется мониторинг рынка.

Новая строительная эра

- Вернемся к Петербургу. Сейчас на его строительном рынке действует масса случайных игроков. Компании работают без всякой концепции - мечутся от элитных объектов к типовым и обратно, потом вдруг начинают строить промышленные объекты, и все это - с грубым нарушением сроков. Создается впечатление, что многие сегодняшние строительные фирмы живы только за счет тесных контактов с местной властью. Как, на ваш взгляд, будет развиваться ситуация дальше?

- Поверьте, мнение, что строителям не обойтись без теплых отношений с чиновниками, абсолютно несправедливо. Раньше нам очень хотелось иметь связи в коридорах власти и было очень обидно, что не получается: мы такие хорошие, прогрессивные, а чиновники нас не замечают. А теперь нас трудно не заметить, но связей группа уже не добивается - нам просто этого не надо. И, кстати, многие наши коллеги - серьезные строительные компании совершенно спокойно обходятся без близких отношений с властью.

Конечно, существует важное обстоятельство: тому, кто ближе к власти, проще получить пятно под застройку. Но совсем не обязательно, что этот "кто-то" должен работать в строительном бизнесе. Существуют специальные конторы, которые стали профессионалами в получении пятен и оформлении сопутствующих документов, а мы покупаем у них пятна или - покупаем такие конторы. Простая схема.

Вы правы относительно случайных игроков: пока их на строительном рынке немало. Был, знаете, период, когда людям казалось, что в строительстве легко делать большие деньги. Как говорится, в чужой миске каша слаще. Но как раз в данный момент наступает новая эра - все уже начали понимать, что пришедшим в строительный бизнес "на авось" пора уходить. Рынок становится серьезнее, он требует качественной работы, грамотного управления, серьезных инвестиций - если в той или иной компании этих трех составляющих нет, она не выдержит конкуренции. Собственно, многочисленные сюжеты, когда строители не доделывали дом и таким образом срывали обязательства перед дольщиками, в большинстве случаев - следствие не намеренного мошенничества, как принято считать, а элементарного непрофессионализма. Люди, что называется, не справлялись с управлением.

По мере того как свободной земли в Петербурге будет оставаться все меньше и она будет дорожать, сократится и число девелоперских компаний. Останется, думаю, пять-семь крупных корпораций, способных выкупать дорогую землю на торгах, и они займут 70-80% строительного рынка города. На оставшихся 20-30% будут работать крупные корпорации, для которых строительный бизнес не является профильным (прежде всего - успешные промышленные предприятия, желающие обеспечить жильем своих сотрудников), а также средние строительные фирмы. Их роль, кстати, во всем мире очень существенна. Они возводят один-два небольших дома в год, и делают это с большой ответственностью, тщательно контролируют весь процесс. Поэтому я считаю важным, чтобы в России, и в частности в Петербурге, появлялись такие компании - небольшие, но серьезные. Места на рынке им хватит.

- Вы говорили, что расширение бизнеса невозможно, если параллельно не повышать эффективность работы компании. А что такое повышение эффективности для современной строительной компании?

- Не могу говорить о своих коллегах-строителях - каждый понимает эффективность по-своему. Что касается нас, то, во-первых, мы очень много работаем над оптимизацией управления. Здесь группа использует и западный опыт, и новый российский, и наработки советского времени. Например, мы перешли на пятилетнее планирование, с промежуточными этапами в один и два года, и считаем такую работу чрезвычайно полезной. О максимально активном делегировании полномочий менеджерам среднего звена я уже говорил.

Помимо оптимизации управления важнейшее направление повышения эффективности - обучение персонала. Последние несколько лет у нас учатся все: топ-менеджеры, специалисты среднего звена, инженеры, стажеры. Причем среди тех, кого мы направляем на обучение, не только молодые сотрудники, но и 40-50-летние люди, с фундаментальным запасом знаний, богатым жизненным опытом. Тем не менее они готовы учиться, и делают это с удовольствием.

Наконец, уже не отдельные специалисты, а вся группа, как бизнес-механизм, постоянно учится у консультантов. Некоторые из них стали почти "домашними", но при этом видят свою цель в том, чтобы найти в работе группы как можно больше недостатков. Консультанты постоянно нас ругают, за что мы им крайне признательны. Если бы хвалили, я бы не стал им платить, потому что похвалить мы и сами себя можем, бесплатно. Ну и, разумеется, мы постоянно занимаемся модернизацией наших производств.

- Насколько актуально для российского строительного рынка внедрение новых технологий?

- Для нашей группы актуально. Например, мы планируем на базе исследовательских лабораторий, входящих в ЛСР, создать центр по изучению и разработке новых технологий производства бетона, железобетона, кирпича и инертных материалов.

- У разных людей разные причины для того, чтобы заниматься бизнесом. Что является основным мотивом для вас?

- Честно говоря, очень приятно строить дома. Проезжаешь мимо и думаешь: это наше, мы - создатели. Кроме того, как это ни громко звучит, я думаю, что служу своей стране - хотя бы тем, что ее граждане - мои сотрудники - живут достойно. Что касается денег, то я, естественно, хочу их зарабатывать, и это пока удается. Но они - не самоцель, а инструмент, чтобы покупать и развивать предприятия, реализуя таким образом те два мотива, о которых я только что сказал.

Беседовала Елена Кром

Санкт-Петербург

     
Яндекс.Реклама
Hosted by uCoz